参观华为
一个企业做大以后，内部自然很容易滋生自满、骄横的情绪，以及官僚、唯上的作风，华为似乎也难以例外，尽管任正非屡屡在内部宣传“天天思考的都是失败，对成功视而不见”、“华为的冬天”等危机思想，也时时在用“自我批评”、“炮轰华为”等管理方法，但该来的始终还是会来。
任正非不是没有看到。其最近两次发声都与此相关，一次是2016年7月12日，在《2016年市场年中会议上的讲话——前进的路上不会铺满了鲜花》中说：“泰坦尼克号是一片欢呼声出海的，与华为今天何其相似！……要想不死，就必须自我改革，激活组织，促进血液循环，焕发青春活力”；另一次是2016年8月5日发文《转发<华为到该炸掉研发金字塔的时候了>及评论》中亲自写下按语：“在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药。”
时间才过一个月，有华为员工发贴，批评华为供应链的作风每况愈下，并列举了以下五个表现：
1、务虚盛行。看看吧，各级部门盛行务虚，上班时间拉着队伍开什么务虚会、研讨会，在公司内部开务虚会怕大家不聚焦、干“私活”，干脆将大家拉到外面的休闲场所。一级、二级部门务务虚也就算了，现在三级、四级部门都开始务虚了。呵呵呵，供应链本来是一个务实的部门，现在从上到下都开始会务虚了，开始乱“扯蛋”了。
2、“价值呈现”充斥着供应链的每个角落。“价值呈现”成了供应链的流行用语，屁大点儿的事变着法儿的整成胶片给领导汇报，生怕领导不知道，从各个维度表现成绩，“全方位”思考的能力令人佩服的“五体投地”。吹就吹吧，还把与自己不相关的事也包装为自己的成绩。
3、价值呈现的文化导向下，会干的不如会说的；在价值呈现的文化导向下，部门之间不是拚死相救，而是相互拆台、争相圈地；在价值呈现的文化导向下，胶片文化盛行。没日没夜赶胶片，只为领导面前“价值呈现”。供应链的胶片水平越来越高了，有时感觉比对客户宣传的胶片还漂亮。
4、概念一堆，没几个能落地。比如“典配套餐”，除了每天组织一堆人写汇报胶片，试问有哪个系列产品真正搞成典配了？材料整了一堆儿，也就是忽悠忽悠领导，玩玩概念。华为是以客户为中心，什么时候以供应链为中心决定客户的需求了？
5、领导高高在上，远离团队。供应链搬东莞松山湖六、七年了，但大领导好象在松山湖办公的时间少之又少。一年365天，总裁同志在松山湖的工作时间应该不足10天吧？部分二级部门领导要天天围着总裁转，到松山湖工作的时间不超过1个月吧？领导们都远离业务，天天搞外部关系，美其名曰“创造更好的外部工作环境”。以前供应链领导经常到现场发现问题、解决问题，现在很久没有了。这是更“专业”了吗？将军远离自己的士兵，这样的团队能有战斗力么？
华为端到端供应变革项目组首席供应官吴涉丹做了转发，并回贴说：
“我认为该员工反馈的问题很有针对性，虽然有点夸大，但基本是当前问题写照。但愿这个文章能引起供应链重视，既关注客户，也重视内部能力建设。跨界的地方多协作，少‘包揽’。”
任正非知道后，批了六个字：吴涉丹真伟大！
这看似无厘头的批语，表面上是一个表扬，实际却是任正非亲自祭起的狼烟。
任正非是非常关注员工呼声的，员工点出的问题没有得到供应链“当局”的重视，而是由变革组的员工来呼吁。这批语名为表扬，实际是对供应链体系的批评。就象2015年11月因一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章让任正非怒斥财经团队一样。
这其实是胜利时间太久后的麻木！
当一个企业朝不保夕、食不裹腹时，内部往往会“同仇敌忾”。华为曾在2009年就出现过为了订单的交付，供应链进行“三大战役”的盛景。
2009年1月，国内3G牌照正式发放，电信全业务时代真正到来，对华为来说，这是一次彻底赶超外资电信设备巨头的机会。经过了漫长痛苦的招投标，华为终于拿下：中国移动TD-SCDMA二期订单，占17%-18%的市场份额；中国电信CDMA招标北京、广州、西安等核心城市在内的大单，市场份额达到25%至26%；中国联通WCDMA订单夺得30.6%的市场份额。全公司沸腾！
2009年3月6日，华为供应链召开了以“在战火中成长，以专业化服务保证胜利交付”为主题的“三大战役动员大会”。计划、物流、采购、订单管理部、产品管理、制造等各部门各路人马围绕如何快速、高质量的订单履行加班加点，上下一致全力保障项目所需的主设备、辅料等物质顺利、及时派送到站点。这让人想起后方火力支援前线士兵的战斗场面。
当时是何等壮志豪情啊！
供应链的重要性对于硬件厂家来说不言而喻，任正非曾说：“供应链只有一个，关系着公司的生命，一旦出问题，就是满盘皆输。”为此，华为早在1995年就明确“用3年时间建立世界一流的生产工厂（管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流）”的目标，并因此付出了巨大的代价。
华为先后对ISC（集成供应链）进行了多次变革，以下8张图能基本反映变革的全貌。
1、华为ISC组织结构图
2 、华为ISC流程
3、华为ISC订单与计划体系
4、华为ISC采购与认证体系组织架构
5、华为ISC采购策略：集中认证、分散采购、细分采购策略
6、 华为ISC库存管理：加强库存控制，提高库存收益
7、从1999年-2008年华为ISC历程
8、华为ISC变革前后对比
即便如此，华为供应链仍然存在不少问题。
2015年上半年，Mate7销量很快突破500万台，但供不应求，其暴露出来的是，供应链支撑力度和计划反应不够迅速。余承东有亲自点出这个问题。
蓝血研究在2016年9月5日刊发了任正非《在全球仓库大会上的讲话》，讲话对供应链提出了一些非常明确的要求，如：供应链要满足一线呼唤炮火的需求；供应变革要端到端实现，各个环节都要做到最好；供应链的进步需要从ATP能力可视、资源可视、运输状态、库存状况可视开始；要反思不能一次性发准货在业务模式方面的原因；解决“五个1”强调周期、效率与仓库会议强调成本的矛盾。
也曾有外部专业人士批评华为的供应链仍然是小供应链，没有真正实现与企业战略、投资决策、品牌营销等紧密结合、采购销售协同的大供应链。
为此，任正非在7月的市场年中大会上，先提出了警告：“我们公司供应链只有一条，不能垮掉，垮了公司就无法连续运行”，然后明确要求供应链要更加开放和主动，主动延伸到产品设计和项目运作中去，设立“供应场景师”，组成专家团队，把主要精力集中在管理不确定性工作上，打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。
然而，即便四面危言，供应链体系仍然在沉睡！
无奈，任正非只好登上烽火台，亲自祭起狼烟。
山雨欲来！其实又何止供应链呢？
