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“企业的人财物固然重要，但时间的价值同样不可小觑。”
一般的说法是，企业管理是对人财物的管理。就当前的企业内部管理趋势和外部竞争形势而言，可再加一个因素——时间。要想成为一个高效的管理者，除了管好企业的人财物之外，还要高效地管理企业的时间资产。
时间管理的重要性
与人财物三个因素相比，时间具有更强的不确定性。管理者在注重人财物管理的同时，往往有意无意地忽略了对时间的管理。这是认识上的一个严重误区，也是管理上的一个大漏洞，应尽快安装一个“补丁”进行修复。事实上，充分利用好时间，不仅能大幅度提高员工的工作效率，还能大幅度增强企业的盈利能力。
一些管理者之所以管理低效，并不是他能力不行，而是他根本就没有时间观念，没有科学配置时间的主观能动性。在自觉不自觉的情况下，不仅浪费了自己的时间，也浪费了别人的时间。特别是高层管理者，如果不善于管理时间，后果更是不堪设想。因为他们影响力大，危害也更大。管理者一定要牢固树立时间第一、时间无价的理念，一定要牢固树立人财物时四要素管理新思维。优化时间要素投入，必然能提升管理水平、改善经营质量。
管理大师如何管理时间？
一些世界级的管理大师，对如何高效地管理时间，见解不凡。
戴尔·卡耐基的“80/20”法则
戴尔·卡耐基在《人性的优点全集》中，对如何管理时间谈了自己的看法。在书中第十一章《用智慧“撬起”工作的重量》中，他阐述了两个观点：“做好时间管理，你可以用20％的时间来完成80％的事。”“高效能的职业人士有一个共同特点，他们都是时间管理的高手，而低效率的工作人员无一例外地都不善于管理时间。”
卡耐基对第一个观点是这样分析的：“避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80％的时间，也只能取得20％的成效。你应该将时间花在重要的少数问题上，因为解决这些重要的少数问题，你只需花20％的时间，即可取得80％的成效。”
卡耐基对第二个观点是这样分析的:“我们每个人每天面对的事情，按照轻重缓急的程度，可以分为四个层次，即重要且紧迫的事，重要但不紧迫的事，紧迫但不重要的事，不紧迫也不重要的事。”他依次把它们定为A、B、C、D四类。为了节约时间，他开出了这样的“药方”：“在实际工作中，我们应该先干重要的事情，即Ａ类事情，这一类事情做得越多，我们的工作效率就越高。”他还特别提醒：计划赶不上变化，要定期对“工作时间表”或“自己的人生目标”进行必要的修订。
我对卡耐基的时间观持完全赞同意见，并从中得到了几点启发：一是不要分散时间，不要把时间化整为零，而要合零为整，把有限的资源投放到有限的目标上。就像打仗一样，要集中优势兵力打歼灭战，而绝不能四面出击。二是要想成为高效的管理者，前提之一就是要高效地管理时间，把时间管理和人财物管理放到同等重要的地位。三是要善于根据事情的轻重缓急，相应地分配好时间。做事切不可“眉毛胡子一把抓”，而要抓关键、抓重点。需要说明的是，卡耐基并未把“80/20”法则阐释得很明确，其含义有点儿模糊不清。他的本意是：只要合理地运用好时间，就可用较少的时间（20％）完成较多的事情（80％）,或者说“你只需花20％的时间，即可取得80％的成效。”我认为，可以在此基础上把“80/20”法则换一种说法，就是集中80％的时间，处理20％事情，从而实现办事效率和工作业绩的最大化。
需要澄清的是，任何一件事情的重要性和紧迫性都是相对的，都是因人而异的。在一个人眼中是非常重要或相当紧迫的一件大事，在另一个人眼中可能是既不重要又不紧迫的小事一桩。有些事情可能此时此地又重要又紧迫，彼时彼地则变得又不重要又不紧迫。所以，对管理者的一个基本要求就是，具有准确判断事件轻重缓急的能力和经验，否则就可能本末倒置，抓不到点子上去。
史蒂芬·柯维的“四代论”和“矩阵法”
史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》一书的第五章，谈到高效能人士的第三个习惯，即要事第一——自我管理的原则。他将时间管理的方法或模式分为“四代”：第一代是简单地用便条或清单来安排时间；第二代是借用日历或日程表来安排时间；第三代是依据事情的轻重缓急来安排时间；第四代是用时间矩阵来安排时间。我反复推敲，认为把时间管理分成“四代”并不严谨，这其实只不过是“四类”方法而已，并不是所谓的“四代”。“四代”之间并非泾渭分明，而是互有交叉。事实上，使用便条或清单，抑或使用日历或日程表来安排时间，并没有什么本质的区别，而所谓的“矩阵法”和“轻重缓急法”则是如出一辙。
柯维对“矩阵法”这样解释：任何事情都可以用重要如否与紧迫与否来衡量。如果既重要又紧迫，那就要摆在第一矩阵里，并且要立即办理。这就是他所谓的“要事第一”。如果既不重要又不紧迫，那么就摆在第四矩阵里，并且根本不需要办理。重要但不紧迫，或紧迫但不重要，那就摆在第二、三矩阵里。柯维着重指出：“第一象限的活动是既紧迫又重要的，这些事情需要立即处理，通常被称为‘危机’或‘问题’。”他警告说：“如果你过分注重第一象限的活动，那么这个象限的范围就会变得越来越大，最终占据你全部的时间和精力。”他还打了一个形象的比方：“这就像冲浪一样，来了一个大问题，把你从冲浪板上打到水里，你好不容易重新爬上去，但是下一个问题又来了，于是你又重重地摔了下来。”柯维进一步补充说：“有些人每天都在应付各种各样的问题，疲于奔命，因而只能借助第四象限既不重要又不紧迫的活动来逃避现实，稍微放松一下自己。”据他估计，这些人把90％的时间花在了第一象限上，把10％的时间花在了第四象限上，而花在第二、三象限上的时间则少之又少，“几乎可以忽略不计”。
柯维的建议是：“高效能人士总是避免陷入第三和第四象限的活动，因为不论是否紧迫，这些事情都是不重要的，他们还通过花费更多时间在第二象限来减少第一象限活动的数量。”结论是：处理好第二象限的活动是高效管理时间的核心，“因为这个范围内的活动虽然不紧迫，但却十分重要。”
柯维的意见有两处值得商榷：一是把时间和精力集中到第二象限的活动上，似乎与“要事第一”这个出发点相冲突；二是像他所说的那样去画一个时间矩阵，是否真的有这个必要？我的想法是，只需在头脑中“模拟”一下就行了，不必真的去画。郑重其事地画一个矩阵，是在消耗时间。更为严重的是，如果时间意识差，即使画了矩阵也不会遵照执行。
柯维的矩阵管理和卡耐基的分类管理一脉相承，而他们给管理者或职场人士的建议则略有不同。总体看，前者是在后者的基础上对时间管理理论的延续和扩充。
彼得·得鲁克的“时间特性”
彼得·得鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，也阐述了时间管理。在他眼中，时间是“最特殊的一项资源”，也是“最稀有的资源”，不具有任何弹性，完全不可替代，一丝一毫都不可贮存，而且做任何事情都必然要消耗它。时间的特殊性主要表现在它的不可或缺性。
在《卓有成效是可以学会的》这一章，他坚信管理者面对的第一现实难题就是：“管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。”他是如此悲观，在他看来管理者简直就是组织的“囚徒”。换句话说：“管理者或许可以被定义成通常没有自己时间的人，因为他的时间总被别人的一些重要事情占用了。”德鲁克宣称，要想“成为一个卓有成效的管理者”，第一个要养成的习惯就是管理好时间。“有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。”管理者如果想提高效率，就要真正拥有自己的时间，科学支配自己的时间，这一点至关重要。失去了时间，就失去了一切；胡乱打发时间，就没有任何效率可言。
在《掌握自己的时间》这一章，德鲁克告诫：“每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。”他还不客气地指责说：“人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。”的确如此，每个人都在自动或被动地浪费时间，只是浪费的程度不同而已。
德鲁克强调：“组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间。”对如何有效地管理时间，德鲁克提出了三条操作性很强的建议：一是剔除完全不必要做的事情，这些事情即使做了，也完全是浪费时间；二是最大限度地授权；三是不要浪费别人的时间。德鲁克对乱开会、滥开会特别反感，他说：“我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。”他大声疾呼：“原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当；会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。”事实上，德鲁克忽略了最为重要的一点：会议太多，表明一个单位的最高管理者的工作思路和工作方法发生了偏差，天真地以为开会才是解决所有问题的“灵丹妙药”。
德鲁克一针见血地指出：“有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。”这一点说得相当到位，如果非要补充的话，还可以加上一句：他们还往往非常珍惜别人的时间。他特别提醒管理者，要善于集中使用时间。“有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。”
德鲁克最后总结说：“总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也就是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。”他对时间的认知相当深刻，可以说是把握住了时间的本质和时间管理的精髓。他的独特贡献在于，深入地解剖了时间的特性，让我们能更清楚地认识时间。管理者一定要做一个精明的时间消费者，千万不要浪费自己和别人的时间。他对管理者的这个忠告，显然是肺腑之言，牢记在心并付诸实施将受益良多。
管理时间的有效途径
尊重并善用时间
尊重并善用时间，有三个要点：一是要想高效地管理时间，思想意识比表面形式更重要。有些管理者为了表示对时间的重视，总喜欢制定一个形式上的时间表。其实，如果心中真正重视它，根本不需要制定什么时间表。要知道，制定时间表本身也需要一定的时间。时间，哪怕只有一秒钟，也是极其宝贵的。尊重时间，就要诚心诚意，不能“叶公好龙”。二是善用时间就不能搞一些中看不中用的花架子，而要学会惜时如金，学会以效率为先。管理者不要也不必埋头处理常规事件，而要把心思放在处理突发事件上。例如，预算内资金按程序运作就行了，对预算外资金则要严格把关。三是相应的配套措施要跟上。例如，在人员配备上要人尽其事，不能人浮于事；组织建设要健全，不能有缺陷；信息渠道要畅通，不能信息不对称。
努力成为A类或第一象限的管理者
我们可以依据管理者是否珍惜自己的时间、是否珍惜别人的时间这两个标准，像卡耐基那样把管理者分成A、B、C、D四类，或者像柯维那样把管理者划到一、二、三、四这四个象限里。管理者要努力成为A类或第一象限的人，也就是要成为既珍惜自己的时间、又珍惜别人时间的人。
学会掌控会议
会议就像时间杀手，无数宝贵的时间就消磨在无穷无尽的会议中了。会议也像流感大暴发，几乎每个人都是受害者。更为离谱的是，不少管理者甚至领导者还产生了会议依赖症，不开会就六神无主，不开会就不知道如何做事了。吸毒容易上瘾，开会也容易上瘾。戒毒瘾难，戒会瘾也不容易。管理者要想管好时间，务必要学会掌控会议。
我曾经工作过的一个单位，在开年度工作会议的时候，竟然通知与会人员提前半个小时到会场。我问办公室主任：“为什么要提出这样离奇的要求？员工也是人，他们的时间也是时间啊！”他振振有词地回答：“要求提前半个小时，他们还不能按时到齐呢！”我真是大吃一惊。我想，即使要求提前半天，大家也还是提前五分钟到达，何况是半个小时？如果一定要求员工这么做，会议主持人或高管也要提前半个小时到会场，否则就不应该这样苛求员工。如果不是我亲身经历，做梦都不会想到会发生这样“视时间如草芥”的事。
如何才能收放自如地掌控会议？一是少开会，可开可不开的会坚决不开；二是开短会，非开不可的会要短之又短；三是开有准备的会，开主旨鲜明的会，不能拖泥带水、议而不决；四是开会只邀请相关人员参加，无关人员一概不必陪坐、陪会；五是管理者开会发言，不能空话、大话、废话连篇，更不能听任下属夸夸其谈，而是要引导他们简明扼要地发言。如果能正确地对待会议，不迷信或迷恋会议，并能在会议召开过程中提高警惕，以防节外生枝延长会议时间，那么就能在时间管理上“操之在我”，极大地节省时间投资，从而降低企业的管理成本。
朱自清曾感慨万端地说：“洗手的时候，日子从水盆里过去；吃饭的时候，日子从饭碗里过去；默默时，便从凝然的双眼前过去。”模仿朱自清，我们也可发出类似的感叹：“开会的时候，时间从会桌议旁过去；上网的时候，时间从QQ中过去；无聊时，便从纷乱的思绪里过去。”不管我们做什么，不管我们对时间的态度如何，时间犹如河水一般不停地流逝。古人说：一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。企业的人财物固然重要，但时间的价值同样不可小觑。浪费自己的时间，是对自己不负责任；浪费别人的时间，是对别人不尊重。不负责任和不尊重的程度与浪费时间的多少成正比。而浪费企业的时间资源，不仅使管理者的管理低效，更使企业在市场竞争中丧失了一个极有份量的“筹码”。
