参观华为
过去，人们常说中国企业家不敬业，为什么不敬业？因为他们不乐业，心理快乐指数太低，生意场上的很多手段见不了光，连他们自己都瞧不起这些手段，所以获得了财富也并不觉得快乐。在官本位时代，企业家地位低，发展要靠潜规则，所以得不到百姓的尊重、社会的尊重，使得他们陷入人生价值的迷茫期而不能自拔，以至于一些企业家们干起了与企业不相关的事情，比如热衷于当教授写本书。到了这个阶段，就需要解决企业家的源动力问题，而很重要的一点，就是重新确定企业家的使命。
- 中国企业家开始思考深层次的理性问题
历经改革开放30年，中国许多企业已经度过了生存期，进入到做大做强的发展阶段。但是企业所处产业生态环境的恶化，制约了企业的进一步发展。首先是在生存期为解决基本的生存问题而留下的后遗症，如过度竞争带来的恶性博弈、产品的同质化与价格战、企业信誉度的缺失、忽视技术投入、仅靠高资源投入与低劳动力成本驱动企业发展等等；其次是单个企业的力量，越来越难以满足顾客日趋个性化、多样化的需求，需要整个产业内的企业跨越组织界限，围绕顾客需求进行整合。
这迫使中国企业家们开始思考深层次的理性问题：一是从机会导向转向战略导向；二是接班人和团队问题；三是如何卸掉“原罪”包袱，开始从不按规则出牌和依赖潜规则，到明确做大企业必须要有阳光规则，按规律办事；四是考虑国际市场的运营，思考与国际接轨的规则；五是开始思考如何从生存到发展再到可持续发展，如何从非理性的低成本走向技术、品牌加低成本优势；六是开始思考社会责任问题、思考环境问题；七是开始思考企业家的人生价值问题。
但不容忽视的是，在这些深层思考的同时，企业赖以生存的基础，依然是廉价资源和低成本的劳动力，依然是价值链的不均衡，依然面临环境的日益恶化等社会问题。
- 后危机时代，维护产业价值链的生态是关键
对于中国企业的升级换代，提高内在的竞争能力，全球经济不景气反而是中国经济发展的百年机遇。
近十年，中国企业进入了规模化发展阶段，开始了完全市场化的动作，开始关注产业价值链。其次，中国企业在此阶段开始了真正成长和提升内在管理，许多企业经过产权改革、上市、重组、集团化管理，建立了现代企业制度。再次，中国企业开始与国际接轨，按国际规则办事，直接参与全球化竞争。最后，中国企业不再是简单地求生存，而是追求可持续发展。
过去，中国企业发展靠硬扩张，靠非理性低成本，靠粗放型资源投入的力量；未来，企业发展靠软实力，靠技术、品牌、人才和管理。也就是说，后危机时代是软硬兼修的发展时代，是软扩张的时代，必须强化中国企业的软实力，在低成本的基础上必须走技术、管理、品牌之路，也包括产业价值链的整合和商业模式的创新。
后危机时代是产业价值链的竞争，如果不关心价值链就会面临很大问题。企业必须靠产业利益的价值整合来发展，必须靠技术、商业模式、品牌溢价和高素质的人才。
企业发展到今天，需要回归到价值链的层面进行思考。现在的关键问题是中国的企业家还没有回归到基本面，企业只顾自己跑，却没有真正去关注整个价值链的生态，没有维护相关利益者的价值均衡。
华为、温氏这些企业都在迅猛发展，但是相关领域的其他企业却业务惨淡，这是不正常的。乳业里，蒙牛是赚钱了，但80%都用于营销，对养殖环节的投资只占5%，因而他们的养殖户素质并没有同步提升，投资和利益又得不到保障，只好“往里扔东西”。而一些电商企业、流通企业做大后则过于强势，使得上游厂家没有利润去搞技术，只能同质化拼价格，从而破坏了整个产业价值链的生态。
- 维护产业价值链生态，中国企业家面临领导力的挑战
中国企业做大做强面临的主要问题是整个产业的生态环境能否得到优化，产业的规则和秩序能否得到确立，整个产业能否持续、健康发展。而一个产业能否持续、健康发展，关键在于能否产生真正的产业领袖，来引领整个产业的系统变革与创新，推动产业的升级换代。
中国之所以没有产生产业领袖，首先是价值观上不具有产业领袖的思维。这也是现在很让人苦恼的大问题。中国自古以来就没有产生过所谓的产业领袖。后危机时代，中国企业家面对的最重要的问题是领导力的挑战。
第一，可持续性发展领导力。企业家有没有更长远的眼光，能不能关注企业持续和软实力发展，能不能有更强的社会责任意识，能不能真正关注人才、技术、品牌，能不能从野蛮生长转移到自我修炼和自我超越是很关键的问题，能不能从个人能力发展到组织和机制，解决持续发展问题？这一连串的问题需要企业家的肯定回答。
第二，产业领袖领导力。中国有很多优秀企业家，但不是产业领袖。产业领袖必须要提出行业正确良性发展的价值主张，要能引领行业朝正确的方向发展。如果要解决中国企业的可持续发展问题，从机会导向转向战略导向，实现中国企业的自我超越，那么产业领袖就要提出新的价值主张。现在，一些中国企业家已经开始有产业领袖的意识，比如任正非、张瑞敏等，他们已经开始思考上述问题，开始强调客户价值、强调合作，但想和做、理念和行为必须一致。
第三，全球化领导力。企业家是不是真正具有全球的视野，懂得全球的市场规则，是否具有跨文化管理能力，能否管理世界各地的人才，这是中国企业所面临的艰巨挑战。
现在，中国企业家正在开始回归价值面进行思考，但落实到行动估计还需要一二十年时间。所以，今后一二十年是中国企业家价值观落地阶段，是言行一致的阶段，也是中国企业真正提升全球竞争力、做到软硬兼修的阶段。中国一定能出现三、五个有世界级竞争力的企业，出现世界级品牌。就目前来讲，华为是算得上一个。
- 企业家引领产业发展的七个维度
1.代表产业集中度的市场份额
判断一个产业是否进入到了持续、健康的发展期，很重要的一个标准是产业是否达到了一定的集中度。中国有些产业的集中度已经达到了一定的水平，但绝大多数产业的集中度还不够，过于分散。规模和量级足够大的企业依旧缺乏。
对一个企业而言，如果市场占有率不能达到一定份额，在产业里就很难有话语权，就难以主导和驾驭产业的发展方向，也就称不上产业领袖。
2.引领产业健康成长的价值主张、清晰的产业战略思维
仅仅拥有规模优势的企业，还无法担当产业领袖的重任。产业领袖必须具备领先的产业发展理念，不仅仅站在企业的角度思考战略问题，还能够站在整个产业的角度来思考产业的战略，以及企业战略如何同产业战略相匹配等问题。而且产业领袖的价值主张一定是要顺应社会经济发展的潮流，有利于整个产业的持续健康发展。例如，畜牧业中的产业领袖一定要强调食品安全问题；石油、矿产、电力产业则要强调保护环境的价值主张。
3.管理实践成为行业标杆
一些企业在发展过程中，虽然形成了很多独特和看似有效的管理模式和方法，但如果这些管理模式很难被其他企业学习和模仿，就说明企业本身的管理模式和经营模式并不成熟，只能算作企业自身的“诀窍”或“技艺”。
因此，产业领袖的另一个重要特征是：其最佳管理实践能够成为行业标杆，能够被行业里的其他企业学习和模仿，能够帮助同行和相关利益者成长和发展。也就是说，产业领袖要承担起经营管理模式创新的责任，发展和完善企业自身的经营管理模式，并且这些模式能够不断被总结、提炼、复制。如丰田的“精益管理”模式和GE的“六个西格玛”就可以推广到全世界，甚至能够让自己的竞争对手学习。
4.领先的技术研发实力和转化力
为什么很多企业规模做得很大，但仍不能成为产业领袖呢?就是因为企业缺乏自己核心的技术实力，产品和服务无法同其他企业进行差异化的区隔，很难形成自己的核心能力，容易被其他企业超越。
任何一个产业领袖型企业都必须要真正基于客户的需求，具有持续差异化的产品和服务的能力。产业领袖不能依靠单方面的优势获胜（例如只依赖营销推广能力），而是一定要有技术上的核心竞争力，真正形成研发和创新方面的实力和优势，并能够把研发和创新的成果迅速转化和应用，方能不断推出满足客户需求的各种产品组合、加快产品更迭的节奏，真正形成差异化。
5.一体化解决方案
产业领袖不再是产业价值链的某一个片断，或者单纯体现了某个价值链环节的优势。它要么代表了整个产业的格局，拥有完整的产业价值链，要么掌控了产业价值链中最关键的技术环节。也就是说，产业领袖要能够为顾客提供系统、整体的解决方案和服务，具有为顾客提供一体化解决方案的综合素质与能力。
6.着眼全球市场、配置最优资源
首先，产业领袖的资源不会仅仅局限于本土市场，而是能够充分利用全球市场，配置和优化包括资金、人力等企业发展所需要的关键资源；其次，产业领袖一定是产业优质资源的掌控者和提供者，并能实现资源的最优化配置。
现在有很多中国企业虽然做得很大，但没有真正地从全球的角度配置资源。真正的产业领袖必须要做到将资金、信息、人才、物流等资源在全球范围内整体配置，真正利用全球化的优势，形成引导产业持续发展的能力。
7.战略性产业并购和整合能力
产业领袖必须具备很强的战略性产业并购能力和整合能力。这种能力包括两个方面：第一，能站在整个产业良性发展和整合的角度、运用资本杠杆进行并购重组，而不是单纯地战术性并购和“算小帐”；第二，具有极强的文化与人力资源的整合能力，在收购和兼并的过程中，不仅能够完成组织与财务的并购重组，而且能够完成文化与人才的整合，输出文化与管理，获得被并购方的价值认同。
- 跃升为产业领袖，赢得尊重
中国缺乏行业领袖的一个关键原因，是很少有企业能够获得同行的尊重。例如，中国先前的彩电联盟是由一些行业巨头组成的，但是没有一家企业，愿意付出作为产业领袖应该担负的成本，换句话说，没有企业愿意遵守规则，愿意为了产业的健康发展而牺牲自己的短期利益。因此，尽管有的企业能够做大，市场占有率很高，也获得不了业界的认可和尊重。
为社会创造财富的企业家一定要得到社会尊重，成为社会主流。诚然，获得尊重的前提就是企业家必须使自己的行为得到社会尊重，而只有真正做到言行一致，才能得到尊重。然而在财富已经不构成社会对一个企业认可的重要标准时，跃升为产业领袖，才是赢得尊重的关键。
真正的产业领袖一定能够获得业界，甚至是竞争对手的认可和尊重。只有获得认可和尊重，产业领袖才能够成为行业规则与产业标准的制定者或者主要参与者。
那么，一个企业如何成为产业领袖呢?很重要的一点就是企业必须有意识地打造产业领导力，所谓产业领导力就是对产业可持续健康发展和繁荣的影响力。在具体实践中，要形成产业领导力，要关注以下几点：
首先，产业领导力取决于企业家和企业的高层管理团队是否有产业领袖的抱负、追求和境界。这就要求我们的企业家要跳出企业看产业，具有全球化的视野，把过去简单做大企业的目标，变成肩负产业持续繁荣的责任，完成对自我的超越。
其次，企业要将过去的竞争心态调整到竞合心态。在实践中，企业要协同利益相关者价值，将恶性的产业生态调整良性的产业生态，形成良性、和谐、文明的生态与产业价值的新格局，也就是要提高协同与合作创造价值的能力，提高产业价值链整体的经营能力，使企业从一种局部的产业价值优势到系统产业价值的优势，打造企业的产业价值链领导力。
最后，企业要善于整合内外资源、聚合产业力量、创新经营模式。企业要将封闭、保守的心态调整为开放、合作的心态，要有产业资源整合与聚合的能力，善于使用资本的力量，通过收购、兼并来完成产业力量的整合。
