参观华为
提升工作效率的关键，很大程度上取决于管理者本身的业务能力和管理能力。有了很强的业务能力和管理能力，才能发挥会议、评审、讨论等工作手段的重要作用。
一转眼，在业务岗位上已经工作满三年了。每天支撑一线作战，时间过得飞快。回过头历数一下过去三年的脚印，有两个很清晰，于是把它记录下来，权当是一个三年工作的小结。
和客户面对面沟通是提升业务能力的最佳途径
还记得上任之初的激情满怀，也记得当时的忐忑不安。业务线是一线作战团队，每天都会面临着实战和竞争。如何做到匹配客户商业诉求，同时以己之长克对手之短，成了每天都要考量和平衡的问题。
为了理解客户、想客户所想，我给自己定了个目标：在任三年，一定要见100位以上CXO人员，通过与客户的面对面沟通和交流，理解业界趋势、理解客户诉求、发现和识别可能的机会点。有了这样的自我设定目标，我就抓住一切可能和客户见面交流的机会与他们直接沟通。我给自己立了规矩：一定要自己参与准备交流材料，并且每次都自己讲。通过这样的方式，逼着自己去理解、去感受，不但快速加深对业务的认知和掌握，也通过和客户的沟通，获得了第一手直接的反馈；日积月累，对客户想要啥，什么对客户商业成功最重要拿捏得越来越准，感觉也越来越准。同时，自己亲自讲解，能够快速拉近和客户之间的距离。这样的工作习惯让我受益匪浅的同时，也获得了更多和客户沟通交流的机会。今天，打开与客户交流的记录，三年120多次的交流，每次都还清晰在目。同时，心怀感恩，感谢公司给予我做业务领域的机会，基于公司的大平台，我们有了接触全球客户的机会；感谢客户，他们对华为的爱和呵护，让我们有机会走到今天。
如今，与客户面对面交流是我工作最主要的一块。我会继续向客户——最好的老师学习，以终为始，不断紧跟业界趋势，紧扣客户诉求，让自己和自己所带领的团队始终处于业务理解的最前沿，帮助客户成功的同时，铸就我们自己的成功。
多研讨，达成共识比行动一致更重要
一个团队，最重要的是对业务方向和目标的认知要尽可能一致，这是团队力量凝聚的共同基础、共同语言。没有共同语言的运作，很难高效顺畅。
三年来，整个业务团队针对大颗粒解决方案、平台、商业模式、项目运作等各个领域展开了深入的针对性研讨。这样的研讨对提升核心团队的认知能力和统一认识特别重要，对新的产品和新的领域尤为重要。其中，以SmartCare解决方案最具有代表性。
SmartCare解决方案的概念诞生于三年前。迫于经营压力，团队由聚焦设备转向设备与服务兼顾，起初没有服务解决方案，都起源于一些零零星星的思想火花，Visual IP、Nastar、TestingToolSuite等初始解决方案就是那时候出来的。拿到市场一碰，不行。于是再集中讨论，并且叫上一线行销的主要代表一起出谋划策。我清楚记得，现在的SmartCare解决方案的定位，源于2010年6月份在西安的一次讨论。当时西安办核心网行销主管的一句话，让整个方案的定位顿时清晰：如果仅聚焦维护领域，空间小、投资难，必须扩展到客户商业经营领域。正是这样的一句话，确定了今天SmartCare解决方案的商业定位框架。那次研讨后，SmartCare的定位和架构至今没有大的变化，多次研讨让团队对如此新的解决方案的认知速度大大提升，并在研讨的过程中逐渐达成一致。这是SmartCare解决方案如此快速推出的基础。从三年前零星的概念，到今年2.5亿美元的销售，确实是一个值得固化和总结的好实践。
公司业务范围的扩大，团队规模的扩大，对高效运作是巨大的挑战。开会没有错，评审也没有错，因为这些都是实现业务目标的手段。但领头人和骨干业务能力不足带来的反复会议、冗长会议和议而不决的会议就与业务目标的实现手段背道而驰了。所以，提升工作效率的关键，很大程度上取决于管理者本身的业务能力和管理能力。有了很强的业务能力和管理能力，才能发挥会议、评审、讨论等工作手段的重要作用。这就好比原PSST的绩效变革项目的理念一样，好的过程不一定产生好的绩效，但好的绩效结果至少可以说明产生绩效的过程是有效的。我想，这个道理是一样的。
