参观华为华为全球人力资源中心部长曹沛女士从“为什么华为需要共享服务”以及“HRSSC的服务能力”两方面，为大家分享华为HRSSC的发展及经验教训，现在，跟随我们一起走进华为HR共享服务中心。
——为什么华为需要HRSSC——
实际上共享服务这个理念并不是来自与人力资源，最早的三支柱是来自于财经的。无论是财经还是人力资源，发生变化，它总要有一个响应的驱动力，带来这样的共享服务的这样的一个驱动力是什么？从理论上面来讲，这个驱动力大概就这5个方面。
1、促进核心业务发展。能够通过把凡是这种事务性的、可以平台化的业务剥离出来，使得我们一线的部门更聚焦于它的专业性的、战略性的工作，这个是可以给企业带来它的价值的，这是第一点，就是促进核心业务的发展。
2、提升服务质量和客户满意度。通过这种方式让在华为工作的员工能够更专心的聚焦在他自己的工作，也使得我们能够给公司带来效率上面、质量上面的提升和改进。
3、持续节约成本。果说你是有四面分散的人力资源的这样一个部门，它肯定不如把我们相应的资源进行整合放在一个低成本的一个地域去做相应的工作，它可以带来的成本节约会更高。
4、提高流程的遵从性。一旦你的流程平台化了，你可以看到的是一个标准化的流程，可以给审计部门提供到他一个，当他想看到下面的业务到底是怎么做的时候，你是可以给他展示出来你们的业务管理是怎样的平台化和集中化的。
5、扩大战略业务的需求。当你的业务想要新建，快速新建部门的时候，他不需要去考虑做后台的事务性交付的或者是共享服务业务部门的建立，他已经被另外一个更强大的组织给接受了。
对于华为而言，为什么要建这个共享服务？实际上驱动力主要是来自于两个。
1、我们在当时要建三支柱，做人力资源变革，我们是希望通过共享服务的快速建立，能够把BP和COE手中的事务性工作承接起来，尽快的释放到BP和COE，真正聚焦战略性的工作，这个是当时我们要做的一个价值。
2、我们希望能够通过我们标准化、流程化、高效、优质的服务使得我们的员工和管理者体验到一个消费级的服务体验，这是华为做共享服务所确定的，我们所采取的这样的一个价值。
——华为HRSSC的旅程——
从我们的建设历史来看，整个华为的共享服务实际上我们是09年成立的一个项目，当时是做的人力资源的变革的项目，在10年，最主要是做我们的高接设计，也是我们和顾问公司共同对我们共享服务的愿景、业务交付的模式，包括我们管理的范围做了一个相应的界定和构造。
从2011年10月份开始，通过这一段时间的准备，基本上我们就开始逐渐的交付我们的共享服务，首先我们交付的地域是在中国，经过一年时间的交付和实践，到2012年我们开始逐渐把我们的海外业务纳入到了我们的服务交付中心，从2012年一直到现在，我们仍然是处在一个不断在交付和不断在提升的阶段，我们其实也一直在路上。
华为的共享服务中心我们的服务能力，会从这5个方面来介绍。首先，曹沛女士为大家展示了HRSSC业务管理的全景图。
在华为，COE最主要的就是做战略、做你的制度、做对HR业务的这样一个规划。BP更多的是要了解业务的诉求，结合业务的诉求能够提供相应的、灵活的解决方案。对SSC我们是一个交付的服务者，我们怎么去跟COE和BP之间互动呢？COE是制定规则、制定流程的，对于BP来讲，他承接COE的政策，去承接他相应的业务流程，他同时可以把这个业务外包给我们的共享服务。COE当由HR-SSC承接了工作之后，COE由监管BP变成了监管SSC。
外包什么？怎么确定外包？其实华为也是有一套标准的。
1、看你的业务适不适合纳入共享业务？
2、有没有准备好？
这个就是华为对本身需求的确定。确定好需求之后，就会有一个项目迁移团队，通过一个又一个小项目管理的方式，把客户提出来的需求通过一个个小项目最终落地到我们的一个交付管理平台，交付管理平台通过自己持续的交付，同时我们还要不断的使我们人员的能力、流程的能力、系统的能力要不断的提升，通过这样的一个模式把公司很好的服务、交付出去。
——共享服务要管什么——
1、我们到底为谁服务？服务对象是谁？有一些企业的定位是员工、管理者。
2、你要做什么？你给这些服务对象提供什么？我们对我们的思考是，我们的共享服务，其实我们希望带来的就是成本效率最优、高质量的，还有遵从最好，消费级的用户体验的这样一个服务。
3、我们是怎样运营的？基本上就是三层交付模式，我们的零层基本上自助的，这个有很多种，一层，最主要的就是呼叫中心，通过人工的接受问询和接受服务请求来提供相应的服务。二层是事务处理中心，处理相应的可以的可集中化的事务性操作方面相应的业务。三层是COE和BP是纳入到我们共享服务中心的最后一层，作为一个业务的支持，这个就是我们一个交付运营的模式。
4、我们的组织是怎么样的？这个可能会和业界的很多共享服务中心的组织不太一样，我们是按业务建了两个共享服务中心，一个是在中国，建的覆盖海外的基本上是跟HR相关的业务，还有一个是在马来西亚建的，基本上是跟发薪业务相关的，我们希望是一个什么样的服务？希望员工管理者无论何时何地都可以很快速的介入到我们的共享服务，一站式的获得他对问题的一个解决方案或者是对事务请求的一个办理。
——共享服务到底提供什么服务——
于是，我们其实也把我们的标准怎么做、怎么确认范围做了一个总结。适合纳入共享服务的这个业务也比较简单，就是它本质上如果说它是事务性的工作，并且是可以大量的、可重复的、可以标准化的，可以通过IT来支撑的，这些其实都是适合纳入共享服务中心的业务。我们也尝试过，当我们的准备度不够的时候，你的业务纳入是不能够给这个组织带来很好的价值的，是什么方面的准备度呢？
1、流程的准备度。2、IT的准备度。3、人员的准备度。
当你流程的准备度不够的时候，你去做共享服务可能你不能够带来管理者预期的价值，通过这样的标准基本上大家可以看到，会有什么样的服务可以纳入？比如说一些基础的HR的服务，包括一些问询、薪酬福利、人事，实际上也可以去承接一些高端的HR的服务，比如说人才获取方面，通过给你筛选简历，怎么样去做相应的面试前端的安排，人事发展，比如说绩效管理、认知资格，这些都会由共享服务去提供一个相应的支持。
从服务渠道的角度来看，有了范围，员工是怎么样接入到共享服务里面？目前主要就是两大类的服务渠道，自助和人工。
从自助这个渠道来看，以前我们有的更多的是传统的，在传统平台上的渠道，现在我们越来越多的把我们传统的渠道向移动端上去扩展的，语音方面的渠道，还有网页方面的渠道，还有就是刚刚提到的自助机器人，这个在业界现在也比较的火爆，大家可以看到的，像苹果手机上的，还有招商银行的下机器人。员工通过网页版的或者是手机版的去提交相应的服务请求，就像刚刚提到的收入证明，我一填写填了3个字，后面就有人给你办理好了，你只要到最近的打印机上一刷你的工行卡你相应的服务证明就被打印出来了。
人工的渠道有哪些？基本上也是咨询方面的一个渠道，包括电话、邮件、外呼、面对面、在线咨询和APP，它也包括了在传统平台和手机平台这两个平台。
这些渠道我们可以提供什么样的能力呢？任何时候员工它有正的问询，或者是信息的查询，我都可以一键帮它搞定，任何有处理服务请求的需求的时候，他都可以提到我这里面来，同时还可以做一些自助习惯的引导，可以做一些宣传和推送，可以做一些调查和调研。
共享服务中心的组织其实从新建到未来不断的成熟是有一个很漫长的道路要走的，怎么来判断你的组织到底缺什么？
这个是我们在评估我们组织的时候所用到的一个方法，也就是通过跟你组织相关的这些要素罗列出来，通过定期或者是不定期的去评估我们现有的能力，和我们未来需要发展的能力，我们这些能力之间、相互之间的差距到底在什么地方，确定出你的组织要不断的提升的目标，你要提升的这些业务的优先级，这些是可以使得你一个共享服务中心的组织不断的进行成熟的。
我们有这样的一批人：
1、HR业务的通才。要懂得HR相应的业务，他可以支撑共享服务在去提供服务的时候，我们有相应的、有知识的人、有专家。
2、项目管理的专家。不论是共享服务这个大的变革项目还是做一个业务又一个业务的迁移项目，没有一个良好的项目管理这个业务是不可能把它成功落地的。
3、流程方面的专家。就像我刚刚说的，我们承接了很多业务实际上你首先要做的一个工作就是要把人家的流程再造，梳理清楚，通过IT来实现，如果没有流程的专家，你只能是做简单的业务的平移，这个是对组织带不来更好的价值的。
4、精益六西格玛的专家。一个流程性的组织你要想不断的进步和提升，你就需要有精益六西格玛的专家。这样才可以不断的提升能力和他的价值。
5、服务运营专家。这个立言我们讲的更多的是如果你交付一个服务，怎么去做更多的运营管理，这个运营管理在传统的人力资源的领域里面我感觉，它可能更多的是一个跨界的运营管理，比如说我要了解到我要做这个共享服务我每天有多少量、我的高峰期怎么预估，这个是属于服务运营专家所要有的。
6、服务经理。当你提供服务给你的客户的时候，一定要了解人家的需求你是不是满足了，你提供的服务是不是满足人家的要求了，是不是服务的好？这部分的工作其实是应该被管理到的，在我们的组织里面就有了一个服务经理这样的一个人员，他们会不断的去跟我们的客户沟通、去了解人家的需求，同时会把我们服务产出的结果去做相应的沟通，我们也会跟他们去签订SOA，确保我们的服务是真的满足要求的。
7、互联网人才。当你做服务的时候，你会发现互联网的技术对你的服务不论是平台还是交付的理念，它会有非常大的冲击，如果你没有这样的人，你的交付只能是一个传统的交付，当互联网元素加入的时候，你会发现你整个的交付，无论是从人的体验还是效率方面都会有极大的改进。
8、营销类的人才。既然我们是做服务的，你的服务就一定要被推送到你的无论是用户还是客户，如果没有很好的营销类人才去帮你做策划，你的服务即便是酒香也会怕巷子深。
如果没有人去帮你做策划安排，可能你的服务产品不见得会被大多数的人所接受，也是因为我们认为在营销方面很重要，所以说对于我们自己的业务还专门做了一个品牌的相应的宣传，你要识别清楚你的客户有哪些，你会有一些VIP的用户，你会有一些员工、有一些管理者，有一些HRBP，你要给他们做产品服务的介绍，使得他们从认识到到认可你，到直接的使用你的服务，就嵌入到他日常的生活当中。
未来我们希望我们的共享服务是全方位，有一个全方位的升级，这个升级的理念主要是从4个方面。
1、服务产品化。就像当你做你的服务的时候，你确实是要从一个做产品的理念去做你的服务，只有你端到端的从需求到他怎么样满足你用户的使用，到他满意，你只有端到端的管理起来才可以确保这个服务是优秀的服务，这个是服务产品化的理念，并且你要考虑你的成本、定价。
2、渠道多元化。我们渠道一定是要多元化的，尤其是现在的媒体，多媒体这样的一个特性，我们的渠道一定要跨平台去建设，并且要能够在移动端上更多的使用到我们的这个渠道。
3、运营商业化。你把你自己在公司里面当做是一个外包公司你才能够使得你整个的服务不断的朝着低成本、高质量、高效率、用户体验更好的方向去努力，这也是为什么我们会提出运营商业化这样的一个理念。
4、信息智能化。我们也希望通过技术手段使得我们的信息不断的集成，通过大数据的一些分析，形成相应的一个报表，能够给我们的员工和管理者，特别是管理者他在做任何决策的时候可以带来一个很好的支撑。
——华为HRSSC的旅程——
首先，曹女士认为，共享服务要做成功，有几个要素是一定要保证的。
1、高层支持。在做共享服务的过程当中，你会涉及到很多跟其他部门交互，甚至把别人的业务拿过来的这样一个过程。如果在这个时候没有高层的支持，你可能会碰到很多的抵制，所以，高层的支持是非常关键的，而且高层的支持它也可以很快的确定我们共享服务到底我的方向是什么？我朝什么方向去发展？我的人未来要达到什么样的目标。
2、重视变革管理。特别是在中国人的企业里面，通常来讲不太会被重视，变革管理最主要的就是要做变革沟通，毕竟从一种形态变成另外一种形态是发生了很大的变化的，其实是要很清晰的跟员工或者是跟相应的利益关系人沟通清楚，这种变化给他带来的是什么？我们组织对他的期望是什么？他未来会走到什么样的一个地步？如果没有这种清晰的沟通，在做的过程当中也会到很多的抵制和大家的不协同。
3、严谨的项目管理。做变革、做共享服务其实不是一年就可以做成的，从开始你做这个变革项目一直到最后你真的完成这个变革项目，可能要经历7、8年的时间，怎么能够在这么长的时间里面你所有的项目，你整个的变革、HR共享服务建设的这个项目在最终仍然能够达到你最初设定目标时候的一个结果，所以说过程管理里程碑管理都非常非常的关键，而且这样的项目管理也使得你能够持续不断的控制你的成本。
4、综合考虑人、流程和技术。
5、要建立一个全面持续的绩效管理系统。建成是很容易的，但并不等于建成了共享服务中心，你就已经给企业带来的相应的价值，只有建成之后你不断持续的去提升你的绩效，你才能够不断持续的给企业带来相应的价值。
共享服务在建的过程当中，我们相应的一个策略和路径，实际上是从初建到最终变成先进是有两个阶段。
一、共享服务建设实施：共享是以集中化和标准化的处理为基础，最终实现共享服务。
这个阶段往往大家就是做到什么阶段？业务都共享了，认为这个共享服务就这样做完了。实际上这只是做到了其中的一部分，只做到了中间层面，只有通过未来商业化的运营，你才能够最终通过你不断的绩效、目标持续的提升、服务成本的透明，才能最终做到我对整个企业带来价值的最大化。
二、共享服务建设实施：共享服务迁移策略由风险，收益和多个维度的评估来决策：包括系统，流程，人员，组织，地点等。
到底要怎么去做共享服务中心的建设？其实三条策略都可以，有些人是把我们共享服务的这个业务是怎么做的，现在的这个业务是怎么做的，都直接拿到共享服务来，然后再做优化和改进，这个就是A路径，就是先把业务集中了，再做改进，然后达成。另外一个是先把优化、流程都做了以后，再集中到共享服务，还有的是一半一半，有些是集中了再优化，有些是优化了以后再纳入，都可以，只要你能够朝着这个方向前进达到目标就可以了。
