参观华为
企业文化源自文化，关于企业文化的含义、要素、结构在理论界有着各种不同的阐述，但究其本意，无一不指向“规则”一词。企业文化的内核首先是企业价值观，它决定和影响着企业存在的意义和目的，为企业的生存发展提供基本的方向和行动指南，决定了企业全体员工的行为取向。
但是，价值观要落实下去，从倡导的员工行为取向变成真正的行为，则需要通过绩效管理实现。企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。一方面，企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。另一方面，企业文化最终要通过绩效管理体系、价值分配体系的建立与完善来发挥其功能，通过绩效管理让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观。
近几年，我们一谈到企业文化就会提及《华为基本法》和华为公司的企业文化。华为文化本质上是高绩效文化。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。华为正是利用绩效管理这个工具将华为基本法里对于企业各个环节基本规则的思考落到了实处，成为了大家共同遵守的规则。
绩效管理之所以能够发挥指挥棒和牵引的作用，就在于传递出了企业对于一个人行为和产出的认可或者不认可，就是在倡导一种价值观。假如一个企业在积极倡导“集体主义”、“团队精神”和“奉献主义”时，绩效评价出来排位比较高的都是自私自利、持有本位主义的员工，当获得高激励以及更多资源调配权的也是这些员工时，企业内其他员工一定不会认为企业是在真的推行其所倡导的价值观，并且会选择让自己的行为更加趋近于那些受到奖励的员工。正如有一句话，“员工一定不会做你要求的事，而会做你考核的”。
而我们看到的很多国有企业，投入大量人力物力进行企业文化的建设，提出的理念也很先进，但恰是因为没有与文化导向相一致的绩效管理体系，导致员工对文化建设有抵触和虚于应付。所以，没有绩效的文化一定是假文化。
高绩效组织的文化特征
一个具有高绩效的组织通常具有一些特征。
首先，绩效管理系统一定是以战略为起点，是能够支撑战略实现的。如果一个组织的绩效管理和战略之间没有建立有效的联系，仅仅是基于职责或者改进，就可能出现员工的行为与组织战略相背离，就无法实现组织的高绩效。
其次，一定是有明确的导向，能够牵引符合组织核心价值观的员工的行为。正如华为所提出的“决不让雷锋吃亏”，明确提出了组织所倡导的价值观，并且通过对符合组织核心价值观的员工行为的正向激励，在组织内部形成氛围，牵引更多员工产生类似行为，促进组织高绩效的形成。
再次，客观定义并促使员工明确绩效目标，绩效目标的评估标准客观清楚。通过清晰的目标设定激发动机，并且建立与绩效结果相联系的激励措施，促使员工通过实现目标获得期望的激励，满足个人的需要。
此外，高绩效组织内一定有着畅通的沟通渠道，能够促进管理者与下属平等、有效的沟通与交流。通过管理者对绩效辅导责任的承担，形成鼓励和促进员工实现个人发展的氛围。
绩效管理体系的有效顺畅运行，对于组织、管理者以及员工都有着不同的要求，而这些要求进一步促进了组织的高绩效文化氛围。
对于组织
必须具有明确的组织使命、愿景与战略目标，并且清晰地传递给员工；组织内部的结构清晰、责任明确，内部沟通渠道畅通而有效；利用各种形式树立组织明确的价值导向，通过建立与绩效评估结果挂钩的系统激励机制，不断促进符合组织核心价值观的行为出现。
对于管理者
员工在具体工作中，不可能遇到的所有情况都会有明确的制度规定，当员工遇到制度所没有界定的状况时，会采取什么样的行为就取决于共同价值观。所以，明确的价值导向保证了员工行为的最低限。对于管理者而言，作为考核者必须能够正确把握组织的需求信息，了解组织正在做什么、哪些方面运作正常或者不正常，并且能够转换成对员工的期望。
在绩效管理过程中，时刻关注员工，有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，将帮助员工成长作为管理者的首要责任。把握员工的工作状态，引导每一位员工都向组织共同的目标努力，协调他们的工作以保证组织最终目标的实现。确认并与员工共同分析绩效不佳的原因，帮助员工找到提升的渠道和方法并实践执行。
对于员工
首先应该非常明确自己的角色定位，与他人的工作关系和目标关系，通过将自己的任务与组织使命建立起联系实现对自己的目标激励。我们经常可以听到员工离职时谈到的主要原因是不清楚自己工作的价值，其实就是因为没有办法将自己的工作与组织更大的目标有机的结合在一起。
其次，要能够理解组织的期望，理解组织期望自己做什么、何时做以及做到什么程度。承担绩效责任并做出承诺，有效规划绩效实现的步骤，自我激励并且不断实践。与管理者共同解决遇到的问题，养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯。
案例：《华为公司的核心价值观》摘录
企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为公司没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中“挖掘”出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略，能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。
