参观华为
2016年8月15日，华为CEO任正非在公司战略预备队建设汇报会上发表了题为《公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能》的讲话，他在讲话中说：“我建议成立战略预备队指导委员会，我担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。工作直接向我汇报。”
这意味着华为即将建立以“战略预备队”为主要建设目标的“中央党校”，工作直接向任正非汇报，这相当于任正非担任“中央党校”的校长。
在任正非看来，战略预备队是华为人才最为关键的转换中介，其对战略预备队的重视由来已久，咔嚓大概查了一下任正非历年的讲话，首次对战略预备队做出定义，是任正非2013年7月23日在重装旅集训营座谈会上，将“重装旅、重大项目部、项目管理资源池”定义为华为的三大战略预备队，将“后备队伍建设和继任计划”做为战略预备队的主要任务。
在最近几年任正非的讲话中，只要涉及组织建设的内容，他都会提到战备预备队的建设。为什么任正非如此重视战略预备队管理思想的宣传与推动？
这是任正非的危机意识在起作用，归纳起来有三点：
1、部分队伍已未老先衰；
2、内部激励开始钝化；
3、需要腾笼换鸟。
这些年，华为持久的胜利让内部产生了不少沉淀层，但华为不可能再象以前那样通过类似于“集体辞职”、“集体降薪”等运动式的，带有很强负面作用的管理方法来激活队伍。而必须通过建立可持续发展的长效机制来予以人才的循环流动，这一机制就是建设战略预备队。
围绕战略预备队的建设思路，能力提升以项目组为中心，管理建设以代表处为基础，立足在项目管理进步的基础上，以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，并通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处。
通过战略预备队的建设可以实现以下三个目标：
一是让参加“上甘岭战役”或“二万五千里长征”的战士，通过在战略预备队重新赋能，转化成为将军或航空母舰舰长。针对此，任正非曾有一个形象的比喻：“有些人在阿富汗呆了七八年，还没有循环出来打一次仗，只说‘这个人经过革命长期考验，爬过雪山草地，你去开航母吧’，他一开航母就会撞到暗礁上。”
二是通过在关键环节建立人才的循环流动机制，以实现后方与前方、不同模块之间的人才流动，避免因地方主义而人才板结。
三是外部高端管理者进来后，先不安排岗位，到战略预备队参加作战，在战斗中实现团队和文化融入，提高人才的存活率。
这所“中央党校”是怎样一种组织形态呢？与华为HR、华为大学又是一个什么关系？
在此之前，战备预备队基本属于自组织，处于群龙无首的状态。尽管任正非不断鼓吹，但各个业务板块爱建不建。在这次会议上，任正非明确要求建立了指导委员会作为“中央党校”的最高权力机构，并将战略预备队明确为华为的“能力交付平台”，以区分于华大“教学交付平台”，HR“任职交付平台”。
为什么任正非不把战略预备队的培养任务交给华为大学呢？
华为大学长期着力于基础能力的建设，既不具备战略高度，又缺乏市场需求的敏感度，基本属于“我能上啥课，你就听啥课”的“1+1=2”的状态，而战略预备队需要建设的是战略系统的结构能力。因此，华为大学只能做“国家行政院”，而不能兼“中央党校”。
“中央党校”又将如何运作呢？
通过训战结合，华为在重装旅、项目管理资源池、重大项目部的战略预备队建设方面已取得一些成功经验，重装旅在技术上实施人才循环培养和执行上、项目管理资源池在推动八大员的循环进步上、重大项目部在商务和策略上、子公司董事会在公司治理上，都取得了较好的成绩。未来是否会建立“校级”行政组织还未可知，在此不妄加猜测。
华为花了二十多年时间建立起人力资源金字塔模型，可是，模型一旦建立也就意味着僵化，华为这些年不断通过拉长金字塔顶端，形成“蜂窝”，吸引了全世界很多世界级的科学家。
但还不够！
华为又在提出炸开人才金字塔，以吸引宇宙的能量。但破坏容易，重构很难。战略预备队通过人才结构的异化，或许就是重构人才金字塔的一剂药方。建立“中央党校”恰逢其时。为此，任正非不惜发出“我们三十年大限快到了”的盛世危言。
通过“中央党校”，战略预备队逐步从市场扩大到研发、流程管理、财经等各个体系，让华为的员工从“搬石头”真正走向“修教堂”。
