彭剑锋：中国管理的变与不变

华为考察

在这样一个时代，对我们传统的制造行业和传统的服务行业提出了全新的思维。这种全新的思维，首先面临的就是在这样一种全新的思维下，在产业互联网这么一个应用场景下，作为传统的制造行业和传统的服务行业，我们应该要用什么样的变化的思维？企业要变的应该是什么？

第一，传统产业在这样一个结构化转型时期，首先要改变的是战略思维方式。传统产业在未来的结构化转型时期，在产业互联网时代，如何寻找未来的发展空间，如何进行战略选择，应该说是传统企业的经营管理首先要面临的问题。企业未来成长的驱动力在什么地方？所要打造的核心能力是什么？

战略首先是一种选择，即你选择干什么?不干什么?我很赞成美国战略学家迈克•波特的观点，他认为在产业互联网时代，传统企业战略的选择就是智能互联产品的创新选择。企业不论选择什么样的战略方式，最终都要回归到智能互联产品创新的战略。也就是在产业互联网时代，企业战略思维的本质是对智能互联产品的定位与决策。就是说，作为传统产业，要主动拥抱互联网，要真正成为一个未来的互联网企业的路径是什么呢？就是对智能互联产品的定位以及决策。这里所讲的智能互联产品，也包括制造行业，也包括服务行业，即本质上是智能互联产品与服务的创新战略的选择。。

互联网发展至今，智能互联产品已经实质上成为全球产业新的增长引擎。据IBM预测，智能互联产品将给企业带来指数级的增长空间，将成为企业战略成长的制高点。传统产业要转型，其发展方向就是要创新智能互联产品与服务。要对怎样看待智能互联产品进行定义，如何通过智能互联产品的创新去引领企业新的战略发展空间。正如迈克•波特所指出的，未来的智能互联产品，既包括产品也包括服务，将颠覆现有的价值链，将重构企业的组织与运营结构，改变现有产业结构和竞争的本质，迫使企业重新思考企业战略思维的基本命题。我们从事的业务到底是什么？如何去创造和捕捉价值？这是迈克•波特在他最新的书里提到的。未来企业竞争的本质在于智能互联产品，传统企业的互联网化就是智能互联产品化。能不能抢占这个制高点，能不能朝着这个方向去运行，决定了企业的未来发展空间。

在这个时代，企业必须重新思考自己的战略基本命题：我们从事的业务到底是什么？如何创造和捕捉客户的需求与价值？按照波特的观点，未来智能互联产品对企业战略决策的影响主要有十个方面，就是在智能互联产品世界里，企业需要对十个新的战略进行决策，这些决策将深刻影响企业价值链上的每一项活动。这些战略决策包括：

1. 对于我们的智能互联产品，公司应该开发哪一类的功能和特色？
2. 产品应该搭载多少功能？多少功能应该搭载在云端？
3. 企业应该是开放系统还是封闭系统？
4. 对智能互联产品的基础设施，公司应该在内部开发，还是外包给供应商和合作伙伴？
5. 公司应该对哪些数据进行捕捉、保护和分析，从而实现客户价值最大化？
6. 公司应该如何管理所有产品数据的所有权和介入权？
7. 公司对分销渠道和服务网络是否应该采取部分或全部的去中介化战略？
8. 公司是否应该改变自身的商业模式？
9. 公司是否应该开展新的模式，将数据出售给第三方？公司是否应该扩大业务范围？

作为传统企业，要向互联网真正转型，真正要主动拥抱产业互联网的话，必须在这十个方面进行新的抉择。麦克•波特所提出的这十个选择，实质上为我们传统产业未来真正走向互联网化提供了一个决策的可操作的思维方式。传统产业在未来真正走向互联网化，必须要重构自己的战略思维，这种战略思维的焦点就是产品的智能化和产品的互联网化，这与包教授所讲是一致的。未来的产品要走向互联网化必须要智能化，不论是一年能够推出三万种款式的韩都衣舍，还是唯品会的社区，以及链家这种传统的企业模式，最终还是要与智能产品、互联产品结合在一起。所以说到变，首先要变的是战略思维，必须要有智能互联产品与服务的战略思维。

第二个要变的是我们对产业的认知。到了智能互联网时代，企业要变的是对产业的认知，是对产业生态、产业大格局的新认知。过去我们整个对产业的认识基本上还是单一产业价值链的认识。

• 构建多方共享共赢的产业生态圈

作为一个企业，如何在产业价值链上占据自己的位置，然后去整合产业价值链，要么打通产业价值链，要么提升全价值链的优势。但是真正到了产业互联网时代，产业不再是封闭的、单一的产业价值链，而是一个产业生态，是产业生态与产业集群的概念。企业不再是原来产业价值链上的一个节点或者模块，而是整个产业生态的一个分子，是处于一个产业集群之中的，这时企业就要构建多方共享共赢的生态圈。

我们过去叫全价值链，叫赢家通吃，在产业生态时代，企业不可能做到赢家通吃，它必须从独享到共享。过去有非常清晰的产业边界，有非常清晰的，基于社会分工的，或者基于产业价值链分工的产业定位，现在的企业完全是跨界思维。所以在认识产业生态上有两个关键词，一个叫共享，一个叫跨界。就是说，在这样一个共享经济时代，有了互联网以后，最核心的是可以把整个社会的闲置资源以及个人的认知盈余进行最合理、最有效的运用。

• “链家”案例：从传统企业蜕变

包教授讲到的地产行业案例，实质上链家最大的资源是它的金融资源。今年在链家平台上流动的资金资源，现金流是3500个亿，未来几年可能要扩大到三万亿到五万亿。那么大家就知道了，这时候它就从一个传统企业蜕变成了一个金融服务企业，虽然资金都不属于他，但是他可以用。它虽然不是资金资源、社会资源的拥有者，但却是使用者，这是未来我们必须要改变的一种模式。那么过去我们的制造行业重资产、重资源，未来如何走向轻资产、轻资源？

• 每个人的智慧和能力最有效的利用

另外一个就是在共享经济时代如何利用人的知识和能力的盈余。很多有技能、有知识的人他们都有很多能力和时间的盈余，如何通过互联网、通过人才社区、通过基于互联网的平台化的技能型人才、知识型人才的创新组织模式，使每个人的智慧和能力能够得到最有效的利用？比如将来，通过大数据分析、通过互联网测试，可以知道创意研发人员在一年中哪几个时间段，他的精力最旺盛？创新性最强？这个时段我们安排他来工作。在哪一个时段他们是处于低潮的，在低潮的时候安排他休息。在人才稀缺和人才过剩的时候，价格也会有所区别。这些在未来，通过互联网都可以解决。就是使每个人的认知盈余和知识盈余、能力盈余能够得到最有效的利用，从而提高每个人的价值创造能力。

未来商业模式创新的基点一个就是如何把闲置的社会资源象Uber那样得到最有效、最充分的利用，那么就可能成功。如何把人的认知的盈余、知识的盈余、能力的盈余、时间的盈余充分利用，这也是一种商业模式，也是传统企业未来从人力资源改革角度的一个发展方向。

• 打造开放合作、跨界融合的产业生态圈

这样一种产业思维的变革，一个是要建立共享的概念，要建立闲置资源和个人盈余的充分利用的变革的思维，另一个是开放合作、跨界融合。

美的的方洪波提出，要拆除企业的边界。未来企业的边界没有了，谁做白家电，谁做黑家电，这个边界已经被打破了。新技术的应用也使整个产业重构、整个企业前移。企业内部应用和企业外部合作，都在移动端，形成移动新生态。所以方洪波提出，要将自己当成一个模块，嵌入到外部不同的平台上。包教授也提到，互联网企业把传统企业赢的模式、赢的实践嵌入到互联网的应用平台上，嵌入到互联网外部平台上，就形成了产业新生态。目前家电企业跟互联网主动拥抱的，一个是海尔，一个是美的。美的这几年之所以能够通过组织的变革，产业的智能产品化取得成功，主要得益于开放、跨界的思维。

很多传统产业正在拆除自己的企业边界，包括今天来的众品集团朱总。李总理还重点要到众品集团去考察众品模式。众品集团过去主要从事做猪肉屠宰加工，现在主动拥抱互联网，进行了致力于打造智慧生鲜供应链生态圈的转型，企业形成了一种产业生态，从屠宰加工的产业价值链到拥抱外部环境，实现跟外部环境之间的协同，把自己嵌入到整个互联网的平台上去。

我们这个时候必须要开放合作，必须要建立共生共赢的概念，而不能象过去那样简单地把竞争对手打倒，赢家通吃，在产业价值链上形成自己的绝对优势，而完全一种开放合作的思维。所以大家可以看到，很多传统企业，比如海尔、美的、众品，这种企业都在主动拥抱互联网，我相信只要他们不断地坚持，一旦成功，那么它就不再是简单的传统企业了，它就成为一个互联网企业。所以未来的互联网企业是传统企业对互联网的拥抱，而不再是以消费为主导的互联网企业。未来，真正的传统企业有几百年的历史，它所积淀的最优实践与大企业运营的管理积淀，是现在的腾讯、阿里所没有的。最终产品还是要回归到传统产业赢的规则。如果把传统产业赢的规则，把标准化、模块化、智能化、集成化真正融入到互联网，传统企业很容易获得新生。这是第二个变的思维。

第三个变的思维我认为是组织。在互联网时代，传统企业要变，首先必须要打破传统企业科层式的组织结构。传统的科层式的组织结构是不适应互联网需求的，而且互联网的四大技术在企业组织与运营系统的应用，完全可以使组织扁平化，可以真正打通企业内部的研、产、销之间的一体化的运营。

• 传统企业可能会消失，组织不会消失

所以我认为，未来的传统企业可能会消失，如包教授所讲，未来没有传统企业和互联网企业之分，真正到了工业 4.0，到了我们说的智能互联产品时代，传统企业一定会消失，但是组织永远不会消失，新的企业组织模式永远不会消失。这就要研究我们如何借助互联网的平台、借助互联网的四大技术来创新我们的组织。很多企业都在探索，比如现在很多企业叫“自组织”，打破科层制，形成一种网状的组织结构，从过去的串联，到现在，串联跟并联交织到一起，企业构筑了一个能够渗透到消费者的生活方式里的一张网，这种组织一端深入到消费者社群，一端连接产业生态要素，形成全履盖的网状的结构，是能够触摸到、渗透到消费者生活方式的，从垂直模式转变为覆盖式的网状结构。

• 组织变革必须指向客户价值

另外，企业的组织要求要适应互联网的方式，从扁平化走向项目化运作，企业内部由过去的五级、七级压缩到两级、三级，总部跟各个项目负责人，跟各个项目公司直接打通。就象美国的军队一样，最早所谓的班长的战争，是把过去的师、旅、团统统干掉，未来可能由师部、旅部直接指挥到排、班，这种组织基本上是项目化的组织。另外就是现在所提出的所谓倒三角组织。但不管是什么样的组织，组织变革的目标都是提升组织效率，激发组织活力，其最终指向是客户价值。这里我提到两个新的概念，一个叫经营性组织变革、一个是组织的进化。我们现在很多企业的变革是为管理而管理，不是指向客户价值，不是指向市场价值以及经营活力的释放，而是为管理、为管控而去变革组织。

曾经有某一企业请我当顾问，他们这个企业就是典型的为管理不断进行组织变革，不断折腾组织，但是市场能力却始终不行，企业的活力不行，我把这样的组织变革称之为管理型组织变革。

• 传统组织最本源的内核不会发生变化

美的这几年的组织变革之所以能够成功，就是因为他是一种经营性的组织变革，整个组织的变革导向是以整合组织价值创造资源，释放组织活力、提升组织价值创造能力为核心的。以组织价值创造能力为核心，而不是以管控为核心，要释放经营活力，就是经营性组织变革。再一个就是组织在互联网时代，有人提出叫颠覆式组织变革，我认为组织跟管理一样，是一个不断进化的过程。组织、传统企业在向互联网进化的过程中，我们不是将原有的组织体系完全推倒重来，我不太赞成现在的绝对的去中心化、绝对的去威权化、绝对的人人都是CEO。实际上传统组织最本源的内核是不变的，最关键的是如何适应互联网的要求，借助互联网的平台，如何使组织能够进化到适应互联网的变化，进行经营性组织变化和基于互联网的组织的进化。所以在智能互联网时代，组织的变革，最核心的是要创新部门的协同方式。

传统企业在向互联网转型的过程中所面临的最大问题就是过去我们内部运营是按模块化进行的，真正到了互联网时代，要基于大数据，要基于云计算，要进行内部的自动协同。我们过去是靠权威在协同，是靠行政体系来进行的内部协同，但是到互联网时代，组织在快速进化的过程中需要自动协同，这时候组织就会产生很多新的职能部门。

• 将产生三大核心部门

根据专家预测，未来有三个部门将会成为传统企业的核心部门：一个是基于IP的大数据管理部，现在很多企业都在运用，尤其是人力资源管理上，很多企业搞了所谓SDC，即人力资源公共运营平台。公共运营平台就是如何运用大数据去服务于员工。比如华为现在有20几万人，腾讯有6万人，这么多人在一个平台上，所有的信息将来都在这个平台上。其在平台上交互所产生的数据，比如腾讯现在在做SDC，未来，所有人的工作状态、生活状态都呈现在公司的公共平台上。那么通过大数据的挖掘，人力资源部所提供的服务就变得有价值了。今天有多少人到法国去，超过多少人我可以包机，有多少人到上海出差，有多少人到杭州出差，在哪一个时段出差，他要在什么时间工作，这样就可以对他的出行进行科学合理的安排。基于大数据，尤其是基于客户端的海量的数据，以及员工的数据，就可以为决策提供真正的依据。

第二个部门，现在提出来，研发不再是脱离市场的部门，所以现在国际上很多企业叫研发运营部，实际上是整个IT研发制造。就是把研发嵌入到生产制造的过程中，形成一体化，把研发、IT、制造整合在一个部门。

第三个部门，现在提得比较多的叫客户成就管理部，不再叫客户管理部。为什么叫成就呢？就是你的产品服务一定要为客户创造价值，尤其是B2B企业更多地强调成就客户。从这一点上讲，客户资源管理部实际上是把营销、销售、服务与支持整合到一起，叫客户成就管理部。传统的产业实质上在向互联网转型的过程中可能是要完成一种组织变革和组织进化，这种组织变革与组织进化不是完全把传统企业的管理模式推倒重来，而是要基于互联网平台、基于大数据、基于云计算，要实现对传统企业内部的职能改造。

• 案例：海尔、美的

海尔、美的现在都是通过智能化解决方案，运用互联网思维对传统业务进行整合与经营性变革。美的现在提出“一个美的、一个平台、一个大数据系统”。美的现在有两千个亿的销售收入，从数据的角度来看，一个美的、一个平台、一个大数据系统，一切以用户为中心。张瑞敏也提出“三化”思路：企业平台化、用户个性化、员工创客化。企业平台化即颠覆了传统企业科层制，用户个性化颠覆了产销分离制，企业的动力机制来自于员工创客，颠覆了传统的雇佣制，这些都是传统企业在转型过程中的一种探索。

第四个要变的，我认为是生产与制造方式。过去我们的传统企业规模越做越大，大家都追求规模大、集中化。规模化带来效率，规模是效率源泉。在互联网时代，出现了集中与分散并存的生产方式。

• 智能互联工厂

未来的制造与服务行业我认为将会有三种模式，一种是跟工业4.0的结合，叫智能互联工厂。现在海尔有6家智能互联工厂，美的做了很多家，我去参观的时候，非常感慨：整个智能互联工厂没有工人，没有传统企业所谓生产作业上的分工，所谓人岗匹配，这些都没有。全部是机器人、智能人。消费者直接可以下单，消费者的个性化需求直接可以体现在生产制造上，所有的中间环节都没有。最近除了美的以外，所有的家电行业都出现下滑或者亏损，但是有一个现象非常好，一个是海尔，他的产品结构在发生革命性变化，从过去的低端逐步在向高端产品在转型，而智能工厂带来的少人化，使他的人越来越少，从十一万人减到了七万人，美的从十八万人减到了十万人，而且趋势是再进一步减员。就是说，企业的销售收入增量不大，但是企业内部结构、人才结构发生变化，人均效率在提高，这正得益于产业智能机器人。用机器替代人工是未来一个必然的发展趋势。

• 家庭式微工厂

另外，未来可能会出现家庭式的微工厂，就是可能会回归到自产自销。比如家庭有一台智能3D打印机，就可以通过智能互联网做到全球全国协同。大家知道，过去化肥厂、饲料厂都是规模越大越好，规模越大、效率越高、成本越低、质量越稳定。但是金正大的老板万总刚从美国考察回来，他说现在美国有一家企业不这么做了，它把大工厂分散化，变为小型化肥厂，不再是投资几亿几十个亿，而是根据不同的区域进行配置，建立小型生产工厂。可能每家小型工厂仅投资五十万美金、一百万美金就够了。这家企业现在全球有一千六百个基于智能的小型工厂，这种小型工厂的成本、质量同样能够达到过去投资十亿、二十个亿建立的工厂的效率。

我们也在国内找到这样一家企业，只要投资十五万，就建一个小型复合肥的化工厂，并渗透到终端上去。我也同万总谈到，如果将来渗透到客户，渗透到终端的小型工厂同样能够达到大规模工厂的效率与质量的话，那就是我们大规模工厂末日的来临，所以万总在美国参观以后也觉得很感叹。未来无数个只要投资十几万就可以渗透到终端的小型工厂，边生产边销售，完全没有中间环节，基于共同的供应链，基于共同的互联网的链接，在技术、产品、质量上能够进行有效的控制，这时候就出现家庭式的微工厂。

• 手艺技能人和个体知识工作者工作坊

还有，我们说未来的手艺人和知识工作者，他不需要加盟到华夏基石，也不用成为任何一个企业的员工，他可能是某一人才社区工作坊的一员，不再依附于任何一个企业，只要把他的认知盈余和能力盈余挂到人才系统里面去，就能实现社会共享。这时候生产从地理上的集中日趋分散!智能互联的工业机器可以在工作中相互配合，并自主优化它们的工作。所以必须认识到未来，未来的传统企业不一定要把工厂建设得越大越好，办公区不是越集中越好!

包教授所讲到的，未来的互联网企业就是制造业要深入到客户端，过去集中的劳动生产方式被完全打破，组织方式从中央集团控制，变成分布式控制，劳动方式从分工制转向项目制、自组织，以及基于共同的目标价值观进行各种自由组合的组织方式。未来可能会出现三种主流的劳动生产方式：大型智能工厂、小型家庭智能工厂和人才工作坊。

第五个我认为是产品研发与制造模式的变化。过去在工业文明时期，多样性与低成本是相互矛盾的，企业只有通过规模化生产单一产品，才能做到成本最低、价格最低。但是有了互联网，就可以做到多样性与低成本并存，也就是说，智能产品不再是一个简单的技术，它是一个全新的技术集成，正如迈克·波特所指出的：智能互联创造新的制造模式并催生新的机遇，由于安装并设置软件将成为制造的最终环节，产品的最终生产与装配可能会转移到客户所在地。制造将延伸到客户，成为一个持续的产品运营过程。智能互联产品的运行离不开以云为基础的技术堆栈，由于产品的功能重心从机械部件转向软件和传感器，技术堆栈被视为产品的组成部分，企业需要在整个生命周期内，不断运行并改进技术堆栈。研发与制造将成为一个持续不断的过程并深入客户端。

所以，产品研发要从以机械设计为主转变为真正跨学科的系统工程，研发不再是一个产品环节，而是跨部门的产品技术开发与运营部门。

第六个要变的是企业的营销和销售模式。企业和客户建立新的、双赢的价值合作关系，从预先决定的一次性交易，转向长时间内最大的客户价值。企业持续向客户提供价值，产品成为价值传递的载体，所以销售人员的目标不再是一锤子买卖，而是帮助客户取得长期成功，致力于建立双赢的合作场景。所以在未来，我们不再是卖产品，而是把很多产品是放到客户那里去运营，然后通过互联网收取运营费。这是营销模式的变化。

第七个变化是新的雇佣关系与新的公司治理。在我们这个时代，人力资本价值变得越来越重要，企业与员工不再是相互雇佣的关系，而是自我雇佣、合伙人制时代，是人力资本价值主导时代。在这样一个时代，人力资本不仅要分享企业的利润，同时他在企业的经营决策过程中要有更大的话语权，所以美国资本市场上的一个创新就叫做同股不同权。也就是说，在利润分配上，货币资本具有优先分配权，但在企业的经营决策上，人力资本有优先权。所以人力资本一方面要参与企业的利润分享，包括万科、复星实业、美的的事业合伙人制、华为的虚拟受限股与获取分享制，还有像阿里巴巴、陌陌给予创始人管理权的合伙人制，应该说公司治理将发生革命性的变化。

第八个变化是组织与人的关系。过去是人依附于组织，现在是组织服务于人，从组织到自主人；过去更多的关注现实的能力，未来要关注人的未来发展潜力；过去叫组织驱动，现在叫自我驱动。海尔现在提出来“人是目的”——人是目的不是工具，要改变过去人是工具的状态，人真正变成目的。当然最后变得是文化，不同工作方式、不同背景的融合。在互联网时代缺少人与人面对面的情感联系和肢体语言的交流，但是，员工未来可以全球化，但是文化不会全球化，企业应有统一的文化认知，只有全球化的员工，没有全球化的文化。不可能说，一个企业是多种文化的。它一定是文化在不同区域的跨文化的管理。未来的文化是基于主流文化的混合式文化状态。

第二个不变的是经营的两个要素，即客户与人才、客户价值创造与人性洞悉。不论企业怎么变，不变的是客户，不变的是企业如何创造客户价值的能力。如何洞悉人性、如何理解人性？人性既包括消费者，也包括我们的员工。所以我们说，客户价值创造与人性的洞悉，这两点是企业经营的两大核心要素，是永恒不变的。

第三，不变的是经营管理的基本职能，即不断提升效率与激活。不管什么样的组织变革，不管什么样的战略调整，企业最终都是要提高效率与提高内在的经营活力，释放内在的经营要素的活力。所以，提高效率、激活价值创造活力，是企业经营的两个永恒的要素。

最后，我们说，不变的是变。未来传统产业能不能持续发展，我们是不是能真正抓住中国传统产业在产业互联网时代的这个机遇，那么就不负上帝的使命，那我们中国企业，尤其是传统企业，未来就能够度过结构转型的困难期，真正实现谷底重生，真正实现中国企业在全球的光荣和梦想。

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