参观华为
互联网与共享经济时代，企业组织的定义、形态、结构、功能都发生了革命性的变化：人与组织的关系被重构，组织的边界被打破，组织的生态系统被重组，价值创造体系被重构。组织的扁平化、微化、去中心化、去边界化已渐成趋势，网状组织、生态型组织、自组织、蜂窝式组织、项目制组织等以人（客户及人才）为中心的新的组织形态，已逐步取代以科层制组织为核心的传统组织形态。但无论企业组织怎么变，组织要健康活着，应具有六大健康特征。
第一，组织的活力。
衡量一个组织健康与否的首要标志，是这个组织是否充满价值创造的活力，组织变革与创新始终要围绕激活组织价值创造要素来进行。活力是组织生存和发展的命门，如果一个企业的员工对事业和工作充满激情，干活嗷嗷叫，自动加班，主动负责，勇于担当，敢于创新，甘于奉献，这个企业乱点都没关系，其内在机体一定是血性方刚，激情四射，一定有价值创造战斗力和市场竞争力。活力决定一个企业的成长速度和内在机能的强壮程度。如果一个企业内部组织机制僵化、内部关系板结、价值创造动力不足，组织气氛沉重，员工守成、不思进取，危机与创新意识淡薄，那这个企业气数已定，离衰落及死亡就不远了。
第二，组织的效率。
组织只有活力而没有效率，只追求成长速度而没有成长质量，这个企业走不远。效率是企业生存和发展之本。企业管理与变革始终是围绕提高效率而进行，不断提高组织投入要素与运行的效率是企业永远下不完的一盘棋。从泰勒时期的点效率，到福特时期的线效率，再到互联网与知识经济时代的面效率，管理科学的研究和发展始终也是围绕效率而展开。只有不断提高效率才能真正为客户创造性价比高的产品与服务。
效率来源于组织的秩序与理性，来源于科学决策与精益管理，来源于组织的简化与管理的简单。如果一个组织没有理性和秩序，管理粗放无标准，组织决策重心偏高，远离市场与客户，组织复杂、流程冗长，这个组织一定效率低下，体现为成本高、质量低、不能按时交付，最终做得热闹，有规模但不挣钱，没有盈利能力。
第三，组织的协同。
协同产生价值，协同产生整体竞争力，看一个企业健康与否，不是看其体量有多大，而是看其是否强壮，是否有整体资源要素调配力和聚合力。这就要求企业内部各业务单元要协同，战略性资源要素能够集中配置与调配。但许多企业，看似体量很大，往往不堪一击，甚至被小企业颠覆，就是因为企业内部要么犹如个体户的集中营，一盘散沙；要么山头林立，业务难以协同；要么本位主义盛行，局部思考，出现部门墙、流程桶，研产销脱节，前台后台脱节，企业难以一体化运作，企业内部没有协同，机能就会松垮，就会肥胖而不强壮，丧失整体竞争优势。
为此，企业要提升协同价值：第一是通过战略解码系统，建立起基于战略的协同机制与管理系统，使整个组织统一于公司战略目标，在公司战略绩效目标大框架下实现协同；第二是营造客户导向型协同文化与组织机制，倡导全员客户理念，强调领导就是服务，打造客户化流程与组织体系；第三，变革组织协同机制，从中央协同到平行分布协同。
过去组织的协同合作，主要是以职能为主分部门，基于部门化合作。现在是以人（人才与客户）为主划分团队，SBU、自主经营体、项目化团队、跨团队跨职能客户解决方案团队成为团队协同合作新形式；过去组织内部的协同主要基于科层结构中的权利与权威，下级与同级之间的协同一定来自上级，而未来组织的协同要从中央协调到平行分布协同甚至是下级协同。从自上而下的科层制组织到无中心分布式网状结构自组织、自主经营组织。决策不是来自于某个中心，而是广泛分布的贴近客户的散点，行动不一定来自于预先设计，而是随需而动，协调不是来自上级，而是自动自发平行协同。
第四，组织的共享。
为什么有的企业花高薪从华为等优秀企业挖来的人才，最终发现他们能力平平，创造不了所期望的价值？因为在华为，每个人才并不是孤军作战，他可从公司共享的平台获得所需要的信息、知识与资源支持，其价值创造能力得到了放大。离开华为这个平台，要什么，没什么，其能力自然被减弱。
因此，一个企业建立信息、知识、资源的共享平台与系统，不仅可以实现组织整体价值增值最大化，还可放大组织内部每个个体的工作效能。此外，组织如果内部信息屏蔽、沟通不畅，将导致内部交易成本高，办事效率低，并滋生本位主义和局部思考；组织内如果知识个人化，难以内生知识与经验，不仅导致知识流失，还将导致知识与经验难以累积，最优实践难以复制；组织内如果人人抢占资源，资源被独占，难以共享，将丧失整体竞争优势，因此，共享的信息、知识、资源平台的建立是组织整体与个体效能的放大器。为此，企业应做到：第一，组织运行透明化、沟通网络化；第二，强化知识管理，将个人对组织的知识贡献纳入绩效评价之中；第三，建立战略资源配置平台。
第五，组织的速度。
这是一个速度致胜的时代，是一个真正的快鱼吃慢鱼的时代。速度主要体现为“五快”:1.对外部环境敏锐感知的速度快；2．高层决策与员工执行的速度快；3．对客户需求反应与价值实现的速度快；4．业务流程处理与运行的速度快；5．变革创新的速度快。这“五快”最终体现为组织的成长和发展的速度。
影响组织速度的内在因素是:1．企业没有危机意识，自我感觉太好，自我封闭，不开放，不学习，对外部环境变化的感知速度变慢；2．企业官本位，决策重心高，管理链条长、层序多，不授权，自然决策与执行速度慢；3．组织机构臃肿，责任缺失，对客户问题相互推诿、扯皮。如果这些内在因素已导致组织机构机制老化、行动迟缓，这个企业早晚要被时代抛在后面。
第六，组织的学习。
组织是一个生命有机体，要与外部环境不断进行能量交换，要主动调整和改变内在运行机理，以适应外部环境变化，这就是组织的自适应与自学习能力。企业感觉太好，没有危机意识，不能敏锐感知外部环境变化并主动准备过冬的棉衣，要么就失去战略性发展机会，被时代淘汱，要么经济寒冬一来，就被冻死或饿死。
组织的学习性主要体现在几个方面:第一，强烈的危机意识与主动变革的精神；第二，打破产业与组织封闭，开放合作，构建共创共赢的产业生态；第三，企业家能够自我超越，高层领导团队能够坦诚自我批判；第四，组织内部知识共享，知识的应用、转换、创新速度快；第五，具有创新与反思文化氛围。
