参观华为
论“互联网精神”
1．别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。
2．要再提互联网精神，以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐……，互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化，在任何事情上，减少中间环节。
3.我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实的去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化.
4．互联网时代不是指网络，一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的基本需求，网络只是一个承载工具，端到端连起来，老百姓也是互联网的组成部分。
5．不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受，不见得。
6．在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流入亚马逊河的。
7．你们总说洞庭湖，我认为洞庭湖太小了，怎么装得下太平洋呢？
8．口号连篇，就是管理的浪费。
9．华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。
10．谁要颠覆这个世界，那最后他自己灭亡了。
11．华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续往前进，这就是“宝马”；积极关注“特斯拉”，学习“特斯拉”的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。
12．作为大企业，首先还是要延续性创新，继续发挥好自己的优势。不要动不动就使用社会时髦语言“颠覆”，小公司容易颠覆性创新，但作为大公司不要轻言颠覆性创新。
13．能看到别人碗里的肉（互联网）炒得很厉害，我们不要那么互联网冲动。我们要先把内联网做好。
14．华为还要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走。
15．互联网造就的不是Google，不是阿里巴巴，不是腾讯，而是造就了千百万实业家，他们挖掘信息，提高制造技术，改进产品与服务，造就整个社会的进步。
16．自我批判是拯救公司最重要的行为。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。
17．乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。
18．我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。
19．华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续往前进，这就是“宝马”；积极关注“特斯拉”，学习“特斯拉”的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。
20.作为大企业，首先还是要延续性创新，继续发挥好自己的优势。不要动不动就使用社会时髦语言“颠覆”，小公司容易颠覆性创新，但作为大公司不要轻言颠覆性创新。
21．不要再提互联网精神，以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐……，互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化，在任何事情上，减少中间环节。
22．华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。
23.在大数据时代，敢于像当年挖掘巴拿马运河、苏伊士运河那样的大视野、大战略、大决心，寻找大数据时代的“巴拿马”、“苏伊士”。
24.华为坚持什么精神？努力向李小文学习。在大机会时代，千万不要机会主义。要有战略耐性。开放，开放，再开放。
25.对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。所以创新应该是有边界的，不是无边界的。
论战略思维
1．我们现在要仰望星空，要有正确的假设，要用一杯咖啡吸收宇宙能量。
2. 有了正确的思想，才有了正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。
3. 都江堰从两千年前到现在，水还是这么流动的呢？为什么我们总是落后？就是因为我们没有仰望星空，没有全球视野。
4. 你看不见世界是什么样子，就把握不住世界的脉搏，容易被历史所抛弃。
5.华为公司缺少战略家和思想家，因为我们都是来自“上甘岭”，喜欢一手拿枪、一手握稿，喜欢手里握有权，眼睛总是往下看，不喜欢当思想家。
6. 我们要求有一些人望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量，然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司的角度，去思考整体资产、架构管理的人，这就是领袖。
7．华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。
8．善于用一杯咖啡吸收宇宙能量。
9．我们要学会战略上舍弃，只有略才会战胜。
10．合作要找强者合作，比如有时候我汽车没油了，我就蹭他的车坐一坐，总比我走路好，总比我骑毛驴好。所以我们要敢于、要善于搭上世界各种车，我们这个利益就多元化了，利益多元化，谁能消灭你？
11．开放是为了战略平衡，提升我们的战略竞争力。华为不缺能力，而是缺战略意识。
12. 做行业谦虚的领导者,谦虚不等于不盈利。我们的个子总有一天会像姚明一样高，但要蹲下来说话，目的是为了多赚钱。
13．未来的领袖要有两个条件：技术洞察能力和市场洞察能力。将来轮值CEO要做思想家，手脚都要砍掉，只剩脑袋。
14．华为坚决不能有激进的改革，任何东西都是有继承性，要缓慢的改变。存在就是合理。我们不要用理想化的改革，乱变动现实。我一贯是“改良”，而不是“改革”。
15．华为还要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走。
16. 如何超越美国？我认为就是要踏踏实实做有限的事情。有所为，有所不为，坚持在某个领域获取高价值的东西，而不是全方位进攻。
17.要消灭复杂化，走向简单化。开放和简单是提高了竞争力，而不是降低了竞争力。
18．最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，坚持自我批判。全世界美国和日本自我批判的精神最强，他们天天骂自己，美国大片里描述的不是美国打输了，就是白宫被夷为平地了；日本也天天胆战心惊，如履薄冰。这实际上就是一种批判，现在我们很多人就容不得别人说半句坏话，进攻就是进攻自己，永无止境。
19.蓝军就是公司循环的活力，凡是不“骂”公司的人，他看不到改进的空间。
20. 自我批判就是用自己的脑袋打自己，本身就是蓝军思维。
21．为什么公司现在收窄作业面，要纵向进攻，不横向进攻？横向进攻是多元化了，抢了许多山脚，形不成制高能力。还要踩别人的脚，带来了一种冲突，解决这个冲突要消耗一部分能量，对抢占制高点不利。
22．你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”因为桃树的树干，就是公司共同支撑平台（如服务平台、维修平台、财务平台……），根状体系要分不同客户去吸取不同营养。你们要有多种商业模式，很多公司都有窍门，桃子树上如何才能结出西瓜，你们要去好好思考。
23. 这种开放的态度，会形成两个喇叭口，向上的喇叭口，吸收宇宙能量；向下的喇叭口，接地气，培育种子的生长。
24．不要在一些非战略机会点上计较，否则局部利益牵制了战略竞争力量。
25．就像100多年前，我们的先辈挖掘巴拿马运河、苏伊士运河一样，在那种历史条件下，设想出挖这两条运河，是何等伟大的视野和战略决策。
26.现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。
论干部成长
1．你们要激励好儿女上战场，二十几岁为什么不能当将军？我要是跟你们一样年轻，我二十几岁保证能当将军。
2．战场枪一响，不死就是将军，死了就是英雄。怕死鬼就回家去好好过日子。
3.我们要团结一切可以团结的人，要团结一切可以团结的力量，有广泛的思想，我们从来英雄不问出处，管他是从什么地方来的,只要是真英雄。
4.英雄要善于找到自己身上的闪光点，为什么一定要别人承认呢？人生最大的激励是自己激励自己。
5．写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的，无私就是博大。
6. 所谓英雄不问出处，不论英雄来自何方，我们就是要英雄。
7.真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。
8. 你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐承认你们，我们才会给你们去“诺曼底登陆”的机会，死了就是英雄，不死就是将军！
9.我们是在实践中选拔干部，没有受过培训的，也会有伟大的英雄。谁培训了毛泽东、邓小平？华大的培训模式也正在转变，越来越不像个大学，就是真正的大学。
10. 破格提拔是基于：贡献、责任、牺牲精神。
11.非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽东说“遍地英雄下夕烟”。
12.培训时要考试，我们不会由老师出题考试。老师懂了，老师上战场算了。为什么老师当不了将军？历史上都是学生当将军，没收听说过老师当将军的，因为老师就是缺少实践经验。老师出题考学生，考出的学生就是傻学生。
13. 我们并不能保证所有人都能当将军，将军是靠自己打出来的，不是封出来的。
14.你看那《北京遇上西雅图》的弗兰克，他就是个司机，他根本就不该管别人的事，但是人家生小孩他也管，啥都管，大家都想投奔他，最后他不就是领袖了嘛。
15.我奉劝凡是没有伟大理想、凡是没有信念、凡是不想当将军的人，不要贸然走向流动领域。如果这个人不是这样的苗子，他本人也不准备做将军，为什么要强行循环呢？训练信念和品格，就是苦，熬自己，经过痛苦以后，才会成“佛”。
16.冲上去以后不一定人人都能当将军，但至少要给你英雄，在座很多人不都是英雄吗？实在没人说你是英雄，回家让你老婆拿土豆片刻一个，你就认为它是功勋奖章，自我激励嘛。
17. 所以个人成长不能仅靠公司赋能，更重要是通过你像邓小平一样自学，这就需要修炼。
18.国家可以“六亿神州尽舜尧”，“遍地英雄下夕烟”，我们为什么不可以英雄倍出。作出优秀贡献的员工，发个金牌，人人都可争当英雄。有人的地方就有英雄。
19.大家看看俄罗斯的现任国防部长谢尔盖.绍伊古，从上尉直接被提拔为上将。叶利钦怎么发现他可以当上将的？所以哪个项目都能出英雄？处处都能出英雄。
20.绝大多数人都是英雄，所有人都要分享到公司胜利的成果。
21.我们为什么起一条路叫稼先路，就是无名英雄，为什么起了一条路叫隆平路，就是说不要在乎你的学历，不要有自卑感，人人都能作出贡献。
22.公司推行的是选拔制，从来没有期望把你们培养成什么，就像给小芽浇水，谁知道你是树苗还是小草，一直给小草浇水，将来能长成大树吗？
23. 我们经常在电影上看到一个老头儿蹲着擦皮鞋，说是党的领导人，我认为这是电影。真正党的领导人应该是装得像银行董事长、经理这样的人，能够出入敌方内部，打听到一些消息，有高文化素质，而且有城市管理能力。
论内部管理
1. 公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。
2.在过去二十多年中，不断主动适应变化、持续自我完善的管理变革帮助公司实现了快速的发展和商业成功，我们不能等到泰坦尼克号撞到冰山再去调整航向，而是在欢呼声中出海时，就针对长远航程中可能遇到的挑战进行布局，未雨绸缪。功劳簿的反面就是墓志铭，近十年来多少行业巨头走向衰弱，就是不能适时顺应环境的变化，不能积极扬弃过去，不能主动打破自我舒适区。
3.华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持活下来，别人死了，我们就强大了。
4.在行业市场里面，我们要保持合理的利润水平，不能破坏行业价值。
5.华为未来商业模式是坚持已有优势，加强开放合作，保证持续盈利，活下去就是胜利。
6.华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续往前进，这就是“宝马”；积极关注“特斯拉”，学习“特斯拉”的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。
7.做行业谦虚的领导者,谦虚不等于不盈利。我们的个子总有一天会像姚明一样高，但要蹲下来说话，目的是为了多赚钱。
8. 既然我们已经选择了修“万里长城”，中间不能随心所欲抽掉一块砖，每块砖都要结实。 我们修“万里长城”，即使将来是导弹时代，“万里长城”还可以卖旅游票。
9. 华为坚决不能有激进的改革，任何东西都是有继承性，要缓慢的改变。存在就是合理。我们不要用理想化的改革，乱变动现实。我一贯是“改良”，而不是“改革”。
10.项目做完了不输出案例就等于浪费。
11. 华为还要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走。
12.如何超越美国？我认为就是要踏踏实实做有限的事情。有所为，有所不为，坚持在某个领域获取高价值的东西，而不是全方位进攻。
13. 要消灭复杂化，走向简单化。开放和简单是提高了竞争力，而不是降低了竞争力。
14.最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，坚持自我批判。全世界美国和日本自我批判的精神最强，他们天天骂自己，美国大片里描述的不是美国打输了，就是白宫被夷为平地了；日本也天天胆战心惊，如履薄冰。这实际上就是一种批判，现在我们很多人就容不得别人说半句坏话，进攻就是进攻自己，永无止境。
15.蓝军就是公司循环的活力，凡是不“骂”公司的人，他看不到改进的空间。
16. 自我批判就是用自己的脑袋打自己，本身就是蓝军思维。
17.传统经济学中不断讲解，股东对未来长期富有信心，他们不谋求短期利益，这是讲义。真实的情况，股东更谋求短期的收益，这就是西方公司后来落后华为的原因。
19. 华为把股东、创造者绑在一起，形成长远眼光，不忙于套现，形成了战略力量，造就了华为的今天。
20. 美国是个伟大的国家，先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，都是美国强大的支撑，比如乔布斯，在中国土地上，就很难生存下来，他身上很多怪癖，不容易被中国人接受。向美国学习，我们从来就没有动摇过。
21.为什么公司现在收窄作业面，要纵向进攻，不横向进攻？横向进攻是多元化了，抢了许多山脚，形不成制高能力。还要踩别人的脚，带来了一种冲突，解决这个冲突要消耗一部分能量，对抢占制高点不利。
22.资本主义就是因为开放走向成功，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。
23.对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。所以创新应该是有边界的，不是无边界的。
24.不要在一些非战略机会点上计较，否则局部利益牵制了战略竞争力量。
25.我们优质资源向有限的有价值客户倾斜，帮助这些客户赢市场。
26. 输出产业秩序，抓住大数据时代机会窗的战略控制点，围绕盈利，聚焦主航道，主战场，优质资源向优质客户倾斜，满足有价值客户的有价值需求。
27. “管理好”的目的最终是要多产粮食！
28. 变革就是要增加收入、多产粮食。考核变革是不是成功，就看粮食产量是否增加了、战斗力是否增强了。
29.多使用美国、欧洲的先进武器。攻下了“上甘岭”，下面的钻石矿全是你的，所以为什么非要用“洛阳铲”，才有自主创新的光荣呢？
30. 坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。
31. 在主航道组织中实现“班长战争”，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献，抢占战略高地。
32. 我支持公司内部开放，不要怕资料被人偷走，我们的队伍比别人厉害，他搞到一两支枪炮有什么用？
33. 将来管理变革应该是两批人，一批是攻城部队，一批是守城部队。
34. 在这个时代，我们还是要继续学习蓝血十杰，对数据、对事实要有宗教般的崇拜，根据数据和流程来综合管理。互联网主要是解决了信息传送的速度和广度的问题，它不能改变事物的本质。不要认为现在是互联网时代，过去工业管理的科学就都过时了。
35.坚持“针尖”式战略发展，突进了无人区，没有竞争对手，踩不到别人的脚，商业生态环境就会改善；就会提高我们的产品议价权。
36. 在主航道，我们要做战略不可替代的事情，否则就是在支末上发展。
37.变革就是简单化，跟目标挂钩，目标就是多产粮食。
38. 通过指挥权前移，来避免后方机关过于庞大。如果我们把所有权力都收到机关来，机关将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。
39.“班长战争”灵活、轻便和高效的组织运作，其核心是在组织和系统支持下的任务式指挥，实现一线呼唤炮火。
40.公司所有流程的改革一定要为客户服务，为客户服务产生价值，凡是绕了一大弯、不产生价值的流程都要砍掉。
41. 行政人员管理要以“爱人”为中心，不是“踩人”为中心。
42. 华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
43.瑞典“瓦萨”战舰是当时世界上最大的炮舰，装修很漂亮，里面的雕塑都是艺术品，但战舰存在的目的是为了打胜仗，装饰是多余的。国王为了显示威力，又加建了一层炮塔，但船体本身没有改，结果一出海就沉船了.
论人力资源
1. 从公司过去的情况看，其实优秀人都走光了，就剩我们这些不优秀的人，我也是个阿甘，相信傻干会成功所以我没走，你们也傻就留下了。过去傻成功了，你今天同样傻也会成功的，华为文化最大的特点就是傻，傻的人就是以客户为中心，在人生的路上我们是合作奋斗，每个人去自省吾身去改变自己。
2. 这也是围绕着我们的生存条件做的，国家兴亡不是我们的责任，我们不能吃地沟油的命要操中南海的心，这是不行的，操心操太多了。
3．我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。
4．雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。
5. 没有机制，精神是不能永存的。
6.吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量，这是我们走向未来成功的保证。
7．华为公司以前实际上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我们为什么能胜利，就是因为我们团结，团结起来就是巨大力量，全世界没有一个公司15万人，还像我们这么团结。所以说我们无敌于天下，除了胜利，我们还有什么出路可以走的？
8.人力资源价值观把十五万员工团结起来了，目前世界上没有其他公司能够像华为这样一心一意谋发展，这就是胜利的希望和保障。
9.我们是基于贡献、责任与牺牲精神来选拔干部的，当然一部分进步较快就被破格了。
10.我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件，一是要能使所在部门盈利；二是要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。
11.我们要容纳得下世界级的人物进入公司。
12.在商业系统里，空降兵很难成功，因为外来一个管理者，他会遇到来自上甘岭的兄弟连，指挥不动他们。
13.技师是制造的中坚力量，要优化分配制度，提升技师待遇。
14.拉长金字塔顶端，拉长后会出现很多空洞，我们称之为“蜂窝”，吸引全世界的优秀“蜂子”飞进来。
15. 金字塔基础要异化，还要拉开优秀骨干员工和一般骨干员工的差距。
16.不能机械、教条、盲目地全员流动，否则就是高成本。
17.为ABC绩效考核来源于美国西点军校的末位淘汰制，目的是为了选拔将军，从优秀人员中挤出更优秀，然后挤出很多能够统帅千军万马的人来。
18.所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社会保障机制是基础，上面的获取分享制是一个个的发动机，两者确保以后，公司一定会持续发展。
19. “先有鸡，才有蛋”这就是我们的假设。因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。
20.在这个世界上，阿甘是最伟大的人。阿甘精神就是傻，相信领导，按领导的话干，不挑领导的刺。
21. 公司破格提拔有三个原则，第一点是贡献，第二点是责任，第三是牺牲精神。
22.非物质激励主要要管理好机会激励、思想激励。非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到有机会，拼命去努力。如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。
论价值分配
1.华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。
2. 我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。
3.一个年轻人呢，不要太多地去感觉社会对自己的评价。无私的贡献最终也会有结果的。
4.我认为要奉劝年轻的孩子们就是像阿甘一样傻一点，相信正能量，努力汲取正能量。等你地位高了以后，思想丰富了，哲学思想成熟了，你再去接触负能量，你可以把负能量变成正能量。
5. 公司讲求利益分享，华为的利益不是靠压榨员工来获得，而是要靠大家一起努力，促进公司发展及成长，成功后利益共享，合理分配给员工。
6.作为财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。
7. 华为确保奋斗者利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻冒才会去奋斗呢？
8.忠诚不能当饭吃，一定要通过循环赋能，把能力提起来，才能产生“忠诚”的价值。
9. 我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给与，再贡献。
10. 你自己搞到一块蛋糕，切一小块给我，剩下的你拿走；若你眼睛看花了，搞到一大块牛粪，你切一小块给我，我不要，你自己留着吃吧。不要总认为付出了就要有收获。
11. 一定要有一部分人降职降薪，才有一部分人升职升薪。
12. 华为最早是坐牛车来的，现在牛车被装进了高铁，跟着高铁的高速运行，牛车车长也是高速前进的，但他还没有进步到高铁司机，实际拿了接近高铁助手的钱。
13.根据当期产粮多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。
14. “获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。
15.薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
16. 我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。
17.绝大多数人都是英雄，所有人都要分享到公司胜利的成果。
18.我认为健康比成功更重要，活着比金钱重要。
19.要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。
