参观华为
2016年9月25日，华为基建部召开了以“优质优价、合作共赢”为主题的供应商大会，会议中华为首席后勤官和基建部领导与供应商进行了坦诚交流，并达成共识。本文指出，基建部能与供应商达成现在的共识和良好氛围，并不是一蹴而就的，而是经过了二十来年的相互磨合，历经了开放、收敛、合作共赢的三部曲。
把胜利成果的分享机制越过工卡
——基建供应商生态链“利益分享”实践
基建管理部肩负着为公司营造良好的生产、办公环境，不断快速提升承载能力的重任。
近年来基建部的建设任务越来越繁重、艰巨，国内已建成，可容纳约10万人办公、生产。目前国内在建物业在规划设计中，即将在170个国家建立代表处生活、生产基地，海外德国、日本、巴拿马、刚果布等多地已在开展物业购置、规划设计等工作。
基建管理部的总人数尚不足300人，要支撑如此庞大的业务规模，并且要实现高质高效交付的目标，必须与业界最优质资源达成战略合作，最广泛、最充分地调动一切积极力量。现阶段为华为各个项目直接服务的设计、施工、监理等人员总数多达几万人，他们是基建生态圈中的重要链条，是我们的强力后援。
2016年9月25日基建部召开了以“优质优价、合作共赢”为主题的供应商大会，共邀请了一百多家施工、监理、主要材料的合作单位，共370人参加，与业绩优秀的供应商签订了战略合作协议，并对优秀项目团队和项目经理进行了年度表彰、奖章样式和华为内部的一样，代表了我们把他们当做同路人，希望与他们齐心协力、携手同行的愿望和决心。会议中首席后勤官和基建部领导与供应商进行了坦诚交流，深入浅出地阐释、宣扬华为的合作共赢理念，同时表示这次大会只是一个开端，这样的合作理念会持续贯彻，并不断深化。现场气氛热烈、隆重，会风严谨、务实，供应商都对华为的理念表示认同，并纷纷表达了强烈的合作意愿。而且，有目共睹的我司基建工程速度，快、质量好、成本合理，已经是明显的成为一个标杆。
基建部能与供应商达成现在的共识和良好氛围，并不是一蹴而就的，而是经过了二十来年的相互磨合，历经了开放、收敛、合作共赢的三部曲。
最初，我们的合作模式按行业惯例几乎所有供应商都来自于招标，当时的招标原则是广泛认证资源，引入充分竞争。但华为的建筑与开发商的产品不同，我们不是用来销售盈利，全部是员工自用，基建部的职责是为员工创造“安全、质量、健康、环保”的工作环境。这样的高标准要求以及华为对合同遵循的严格执行，就决定了华为基建与业界“行规”和“惯例”的严重冲突。
建筑行业存在很多不规范之处，很多供应商通常采用低价中标，中标后通过偷工减料、以次充好、少做多报、虚报变更等手段获取利润。对于这部分供应商来说，华为要求的严格履约就往往让他们叫苦不迭。道不同，不相为谋。对于这类供应商，华为识别出来后是要坚决摒弃的。
其实，行业内也不乏持相同理念的供应商，业界那么多高标准、高质量的建筑就是证明。还是有不少供应商愿意与华为合作，因为我们付款及时、管理规范、考核公正。供应商凭借高质量的交付，就能拿下项目，就能按时收到工程款。
随着华为对“优质优价”、“公平公正”理念的持续践行，获得了很多真正想做实事的供应商的认同，很多供应商员工争相参与华为项目，因为他们无需费尽心思地“做关系”，也无需绞尽脑汁暗箱操作、勾心斗角、偷工减料，需要的只是堂堂正正地把份内的事做好，就能够有尊严、体面地获取应得的收益。在这样简单、干净的环境里，收获的是心安和踏实。
要让同路人成为我们真正的合作伙伴，需要一个逐渐磨合的过程。选择优质供应商的成本虽然看似较高，但其实能大幅降低管理成本，提高一次性成功率。同声相应，同气相求。经过多年的磨合、识别、筛选、淘汰和扩大合作，我们已与很多业界优秀的供应商以及优秀的团队成为合作伙伴。
在合作过程中我们对供应商进行优胜劣汰和推动改进，有些供应商在飞跃进步，有的则在退步，逐步被清理。在这收敛的过程中，我们自己也逐步明确和健全了供料规范、技术标准、质量标准、验收规则和考核机制。我们在与供应商共同成长。
如今，我们已逐步迈上了“合作共赢、利益分享”的新台阶。 已有越来越多的供应商认同和接受了华为的理念，我们在以往大量招标经验的基础上，让一些优质供应商跳过招投标，直接“议标”。
目前基建部已开始和多家绩效优良的优质供应商签署战略合作协议，设定价格基线，以质定价，锁定合理价位后就不需再比价格，而是比质量、比服务、比资源投入、比结果、比绩效考核、比诚信。牵引供应商把注意力放到质量上，愿意把最优质的资源、人力投入到华为项目上来，达到我们对品质、工期的要求。这是个良好的开端，我们要抓住这个契机加大合作力度，让更多符合要求的高质量供应商成为华为的长期合作伙伴。
除了与供应商的合作共赢之外，基建部也在逐步加大利益分享的穿透力，让供应商员工也能受益。
要达到“优质”，就要做到诚信、尽责、履约。这里面最关键的因素，就是“人”，尤其是直接为华为服务的人。如果我们只是把“优价”给了供应商，而不去关注这个钱的去处，那么很有可能钱只落到了供应商管理者的口袋里，而具体做工程的项目经理、建筑工人并没有得到实惠，那他们就不会尽心尽责，“优质”的交付也就成了空谈。
古语有云“将欲取之，必先与之”，OPPO和VIVO成功的营销模式就是很好的正面案例，他们激励那些直接服务客户的人——门店销售员，是他们事业成功的巨大助力。
华为作为基建项目的发起者，位于这个产业生态链的顶端，怎样才能层层穿透，让这个大生态圈的人都能从“优质优价”中分享利益，基建部做了以下三方面的尝试：
首先，我们建立了公开、透明的工作规范和绩效考核机制，并层层落实我们的考核体系。我们让每个项目人员从监理到工人都非常清楚华为的要求和标准。比如我们对每道工艺、工序、工法都有明晰的界定，并有明确、严格的验收标准。我们还设立了举报奖励机制，对施工过程中偷工减料、以次充好等行为及时举报，核实后都会给予奖励。作为管理职能的一种补充手段。
其次，我们加大利益分享的穿透度，实现激励的公开、透明和最短闭环。我们专门拨出经费给总包单位，制定明确的奖励规定，对现场进行技术评比奖励，让总包激励具体的工程人员。激励手段包括奖章、奖状、荣誉证书等非物质激励，还包括华为手机、Matebook、奖金等物质激励。例如，监理这个角色很重要，建筑质量的监管在很大程度上要依靠他们。以往监理的工作热情不高，自我们推出直接激励举措以来，优秀的监理能够获得较高的薪酬。现在在华为项目里，监理不再成为大家“畏难”的岗位，而是纷纷踊跃报名，甚至要“竞聘上岗”了。
第三，我们尊重、关怀每个为我们服务的人。基建部今年开始开展工地慰问活动，白天不限量提供绿豆汤，夜晚送宵夜，宵夜品种丰富：包括老面馒头、红烧肉、水果、饮料等。刚开始提供宵夜那段时间，许多工人一到“饭点”就会兴奋地期待，要是吃不完，他们还会拿回去和家人分享。他们都觉得华为和一般的业主不一样，他们在华为体会到了久违的关怀和尊重。不仅如此，我们还给周边可能受工程影响的小区居民送水果，以表示对他们支持华为工程的感谢。另外，我们从不拖欠工程款，甚至把及时付款作为我们内部管理的一项重要考核指标，让工人们没有后顾之忧。他们被用心地对待，就会更用心地对待手头的工作。
人都是渴望得到认可的，当我们给他们一点激励时，他们就会充满热情。我们相信，只要我们建立合理的获取分配机制，就能点燃他们内心的激情和动力，从“华为让我做好”变成“我自己主动要做好”，最终鼓舞整个团队的正气上扬。我们无意去改变整个建筑行业的大生态，但至少，我们希望通过我们的努力，会在华为项目这个小生态上实现净化和改良。
华为基建宣扬的“优质优价、利益分享”理念，如同在湖心扔下的一颗石子，已经激起了层层涟漪。很多供应商以及他们的员工都以能与华为合作、共事为荣，我们的同路人越来越多。
当年的淮海战役，我军以60万兵力战胜装备精良的国民党80万大军，成为世界各国军事教材上以少胜多的“经典战例”。淮海战役中在我军参战部队的背后，是参加支前的几百万老百姓，车轮滚滚地为解放军运粮送弹，正如陈毅元帅所说“淮海战役的胜利，是老百姓用小车推出来的。”
如今，在基建管理部也隐隐听见了滚滚车轮声，如果为我们服务的几万工程人员也都能和华为同心同德，为我们推起滚滚车轮，就是让我们能够继续前行的强大助力。
“士不可以不弘毅，任重而道远”，万里长征我们还只迈出了几步而已。过去——有很多的缺憾和不足，未来——机遇与挑战并存。我们一直在路上，在前行。
